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餐饮运营诊断 列车从济南出发，穿越中原大地，一路西行，跨过黄土高原、河西走廊、戈壁滩，横跨4000公里，在奔驰了56个小时之后，终于抵达了对内地人来说，颇有些神秘色彩的新疆首府——乌鲁木齐。 红木坊餐吧的刘总早已等在站台上。在去红木坊餐吧的路上，心急的刘总就介绍起企业的运营情况。 刘总经营红木坊已有三年历史。第一年开业伊始，还没有完全准备好的刘总猛然间被大量涌入的人流搞晕了：哈哈！餐饮原来是这样容易成功的吗？开业第一天，只准备宴请宾朋的红木坊并没有接待零点客人的准备：厨师们刚刚配齐，菜谱刚刚打印，前厅和后厨的业务联络工作流程还没有来得及仔细打磨，一切的一切，包括她自己当老板的感觉，都处在新鲜而陌生的状态。可是，许多餐饮人可望而不可及的成功，就这样毫无预兆的悄悄上门了。大约在北京时间十三点（新疆时间为十一点），一拨又一拨的顾客随着开业的鞭炮声不请自到，很快，挤满了包间，又挤满了大厅的每一张桌子。参加开业典礼的宾朋们被尴尬的请到了店外。不晓得是谁带头，醒悟过来的宾朋们自愿分成各个小组，摘菜的摘菜，刷碗的刷碗，招呼客人的忙个不停。等到顾客们吃饱喝得了，厨房里几乎所有能用的原材料已经销售一空。刘总的第一次餐饮经历，就以这样的火爆开始了。那一段日子确实过得愉快而紧张。刘总觉得，餐饮运营并不像别人抱怨的那样艰难啊。按照现在的经营状况，要不了多长时间，餐吧就会实现盈利，借来的账款就能一点点还清。可是——世界上的很多事就怕可是——餐饮运营发生了老生常谈的变故：房东看见红木坊生意火爆，便从当初双方签订的租赁合同里找出理由，挑起事端，强行将房屋收回。善良的刘总，从商经验并不丰富，对于甲方的出尔反尔给自己造成的损失，并没有大动干戈举兵相向，而是善意的认为对方确实是遇到了难以启齿的问题，不租就不租吧，反正这半年里小有盈余，扣除房屋装修损失，略有亏损，也还是能够承受的起。于是，刘总的头一次餐饮生意就这样告一段落。于是，刘总又在原址向南一点的位置上，租了500平米大小的二楼，开始了红木坊餐吧的第二次运营。不过，这一次可没有上一次的好运了，虽然完全按照原来的模式照搬过来，但生意却一直处于一种维持的状态，不温不火。尤其是最近，销售状况每况愈下，连日常费用支出都有些窘迫，于是，抱着试试看的想法，找到了我们。 餐饮运营诊断，好比一层窗户纸，一旦捅破，没有什么神秘的东西。良性的餐饮运营，必须要遵循餐饮独有的运营法则，比如选址，比如停车位，比如特色，比如定位，比如资源整合，等等。有些老板，本身文化水平不高，虽然对学院派餐饮理论知之甚少，但其对餐饮运作方式的理解天分极高，又是多年在商界里摸爬滚打出来的，所以，这些老板经营的企业生意火爆也就不足为怪了。餐饮运营是一门实践性极强的学科，那些在泥里水里亲自悟到的鲜活经验，要远比大学课堂里的照本宣科来得更直接管用。我们实在没有必要把餐饮运营技术包装成玄妙的点金术，糊弄那些渴望借此摆脱贫穷的创业者们。哪一个成功的餐饮老板没有自己独特的心得呢？对于策划人来说，真正的考验在于对餐饮运营状态的解读是否正确，以及能否据此创新出新颖的运营模式。尤其现阶段的餐饮企业类型，租场地打游击的居多，一着不慎，后果十分严重。这些年，在为企业提供咨询服务的过程中，我已经习惯了这样一个“事实”：凡是找到我们要求提供经营帮助的，大都是资金紧张、经营状况很差的企业，给我们提出的要求，无一例外的是“花钱要少，时间要短，速度要快，效果要好。”所以，我们做的大多是“到位”的工作，不是对企业大拆大卸，而是尽可能节省开支，遵循原策划的思路，弥补原策划的不足，画龙点睛，渲染到位。 红木坊餐吧主要存在三方面的问题：一是对商圈内客户群的消费需求认识不清，面对销售不畅的局面，一味的采取降价和增多小吃品种的办法进行应对，导致产品线过于低档。在对红木坊餐吧调研时发现，每天中午上客高峰，总会有四、五十名中学生蜂拥而至，他们渗透到大厅的各个角落，高声喧哗，前呼后拥，给就餐的成人顾客带来很多烦恼。这些中学生的每餐消费一般在五元钱左右，所有的中学生消费加在一起，每餐也不过在二、三百元，约占全部销售收入的十分之一，但是，餐吧的工作人员却有一半精力放在了他们身上。为了满足他们的需求，红木坊餐吧引进了多种特色小吃：云南过桥米线、麻汁凉面、盖浇饭、木桶饭、龙抄手等，加大了餐吧的工资负担。二是店面色彩与邻家店铺的相近，都是红色，但因自家店门向内缩了一段，使过往行人很难发现红木坊餐吧的门脸，误认为自家门脸是邻家的附属。作为餐饮的第一广告，店面是否醒目对经营的影响无疑是巨大的。邻家是蛋糕店，在