员a取工为谁忠诚.docVIP

员工为谁忠诚 　　居高不下的员工流动率不仅使企业损失了利润，同时也给企业整体利益带来负面影响。东莞一位企业高管对此深有体会地说：核心员工的流失曾使企业面临工作瘫痪且后继无人的尴尬局面，人才流失给企业组织造成混乱，走的人还会带走企业商业秘密。同时在企业中还有一些缺乏进取心、责任心和创新能力的员工，他们除了要求企业为之提供较好的工作待遇和稳定的工作外，极少关心企业的发展。这些员工虽说仍留在企业，表面上看对企业忠诚，实际上，非但不能给企业带来生产效率的提高，而且还可能给其他员工带来负面的示范效应，增加了企业人力资本管理的风险。 　　不得不承认，凭借着极强地域特色的广东企业随着国际市场与国内市场不断融合交叉，在一次次的商场实战中渐趋成熟、理性。但寿命短、管理不善等一系列问题也成了阻碍广东企业发展的绊脚石。据广东省社科院《民营经济发展蓝皮书-2005》数据显示，广东民营企业平均寿命仅为5年。于是，注重品牌建设的同时，广东企业家们开始注重培养和提升员工对企业的忠诚度。但忠诚度是什么？如何提高员工对企业的忠诚度呢？ 　　俘虏核心员工的心 　　刘星（化名）是广州京信通信公司重点培养的员工，2005年入职到现在，年薪已近20万元，应该是非常不错的，但是他在8月提出了离职。他与直接主管沟通过后，辞职的想法暂时按捺下来，但一直暗中在找工作，同时又有公司的竞争对手在挖他，最近终于正式交出辞职报告。 　　刘星在递交公司HR部门的辞职报告中说，对公司年终的奖金不满意，年终奖1000元是他不能接受的；另外他在这个企业感觉不到有发展空间，自己所学专业与现在的定位有冲突，所以想离开。 　　但据公司的HR部门了解，他实则是被一个股东挖到了成都一家公司。所以在京信通信HR总监江洪明看来，刘星真正关注的是薪酬，如果把他的薪酬提高，那么公司的整体薪酬结构势必要因为他一个人的离职发生不平衡，所以我宁愿让他离职。 　　不管我们公司流失多少人，事实上一些岗位也很急需人才补充，但工作还是正常开展，这是因为什么？就是在运营过程中关键岗位的人才没有流失。这也就是所谓的忠诚度，只要保证核心人才不流失，保证他们忠诚于企业，那就不会影响企业发展李同慧是广州君华集团的HR经理，她认为企业应该把忠诚度的培养放在企业中高管理人员的岗位上，对于那些低职位的员工，必然是处在一个从基础性到逐步发展的阶段，这样的员工职场规划必然有很多想法，这是HR所不能操控的。也就是说，人力资源要做的工作就是站在这些核心员工的角度上，去做好员工关系、培训，我需要知道你这个员工真正需要的是什么东西，从他的需求点出发，维持他的忠诚度。 　　其实不仅是广东企业，几乎所有的企业都有这样的潜规则，即基层员工只看重钱，对于中层的管理人员来说，随着年龄的增加，个人含金量才会增加，而这些人往往需要一个稳定的环境，或者是一个相当有吸引力的薪水。以日本企业为例，当今众多日本企业竭力重燃在上世纪广泛传扬的团队合作精神和员工归属感，那时候大学毕业生们一起毕业，一起进工厂，住在一块儿，一起喝酒，一起退休，这种企业文明甚至已成为当时日本社会最真实的国家劳动力政策。包括佳能、富士在内的多数日本企业开始通过修改报酬和个人表现挂钩的制度，重新把个人资历定为报酬的主要决定因素，试图以此重建员工对企业的忠诚度。然而这一切随着上个世纪90年代开始的日本经济滑坡而终结，日本企业在廉价劳动力和更优的企业经营模式双重压力之下，不得不开始在员工当中实行效益决定收入和相互竞争。如今1/3的日本人搞兼职，年轻的雇员在工作关系的灵活性和安全性中更偏向于前者。他们会说，工作就只是工作，虽然参加公司酒会的员工表示感觉像个大家庭，但他们之中多数可能正打着跳槽的算盘。 　　这对企业来讲也并非坏事，从另一个侧面来看，在保证核心员工不流失的情况下，普通员工流动对于企业发展是正常的。有研究表明，10～20%左右的员工流动率是一个合理的幅度，会促进企业的优胜劣汰，将会有利于企业的长远发展。 　　作为很有代表意义的广东房地产行业，李同慧认为，企业没有必要去苛求所有的员工都对企业忠诚，如果有10%的人要离开，我不会关注，我关心的是如何留住90%的员工。所以只要俘虏核心员工的心，保证他们对企业忠诚就足够了。 　　但对于企业的HR来说，想要让这一小部分核心员工忠诚于企业也并非易事。所以在泛华保险服务集团公司HR总经理杜善芳看来，老板人格因素在很大程度上影响着员工忠诚度。我经历过很多，包括我们观察了很多成功的企业家，周围都围绕一些忠诚的创业者，这些创业者对老板的人格非常信任，对他们非常好，承诺的事情都可以做得到，并且希望老板可以把自己带上一个比较美好的未来，这种情况在现实企业是一个非常重要的因素。 　　李同慧认为，抓住核心员工身上最确切的需求，就