2014打造人力资源大公司泰康人寿.docVIP

摘 要 人力资源的文化管理充分尊重人的人格、价值和贡献，把员工看成是企业组织的主体、根本和核心。人力资源管理的主要任务就是为这些员工提供从事创造性工作、发展和提高自己的机会和条件。这是一种富有人情味，使人感觉到温暖，充满内在激励的管理。这种管理强调重视人才的培养和使用文章从企业人力资源管理 目 录 摘 要 - 1 - 绪 论 1 一、一切着眼于人才 2 （一）选才：放眼全球化 2 （二）用才：创新和专业化 2 (三) 育才：多种方式提升人才价值 3 (四) 留才：成就自我，分享成功 3 二、员工招聘 3 （一）基层人员招聘 3 （二）管理人员选拔 4 三、员工培训 5 （一）新员工入职培训 5 （二）特殊培训 7 四、管理制度 8 （一）绩效管理 8 （二）薪酬管理 9 结 语 12 参考文献 13 绪 论 研究背景与研究目的21世纪初，每一个企业都面临这样一个现实：信息化浪潮把人类带进了网络信息社会。传统的经济模式正在变成全新的经济模式。在这种大环境下，企业内部的人力资源管理更是面临着自这个职业产生以来最严峻的挑战。企业的HR(人力资源管理)是坐以待毙，还是变革，推陈出新就成了决定自己命运的关键。企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。 　　随着中国企业逐渐融入全球经济格局，国内企业在人才国际化上存在不小的差距。单纯地等待本地人才所带来的发展机遇往往会显得很被动。近些年来，泰康人寿在不断地尝试，先后从国内外成功引进首席精算师、首席信息官、首席训练官，以及几十名总公司的部门和分公司的总经理。不可否认，这些人才的加入，为泰康人寿的快速发展起到了极大的推动作用。更重要的是，泰康人寿在选才的同时，还通过举办诸如公司高管EMBA培训班等形式，为这些具有不同工作风格、企业文化背景的员工创造共同交流的平台，有效地使他们快速融入到公司的统一文化和风格当中，从而让这些人才在公司发展中发挥出最大的效力。泰康人寿为了实现用人机制和公司快速发展协调同步，2001年始，泰康人寿借鉴国际人力资源咨询公司的标准和ISO9001的贯标要求，在人力资源管理方面进行了一系列的改革和创新。公司治理结构上，董事会内部成立执行委员会、薪酬委员会、审计委员会，并在保险业内首家设立CEO，解决责权利不明确的历史问题。　　组织架构上，该公司将每个岗位根据工作职责、工作流程进行划分，且尽量做到扁平化。根据岗位的难度，按照国际流行的方式和工具计算薪酬，使企业既在外部环境中具有竞争力，内部又公平合理，从而使“以市场来定价人才、以市场定价岗位”作为必须遵循的原则在泰康人寿确定下来。　　绩效考核上，泰康人寿自2002年引进了绩效管理工具以平衡记分卡的原则设定目标，通过系统严密的衡量指标来评估员工绩效。经过2年的实践，今年泰康对绩效管理再次进行了变革与改进，实行“工作目标—行为表现”二维的绩效管理制度。(三) 育才：多种方式提升人才价值 泰康人寿非常注重对员工的培训。在泰康人寿，每一位员工都必须制定自己的年度学习及培训计划，人力资源部门有指导和考核的制度。目前，基于泰康人寿的能力模型和人才梯队建设，公司已经建立起完整、规范、具有自身特色的员工培训体系，全面提升员工的专业化水平和规范化、国际化程度。除了培训，泰康还对各层后备干部的梯队建设制定了具体措施，有意识地把有培养前途的年轻人放到基层、放到困难机构去锻炼。这种做法为公司保留和吸引了大量优秀人才，为泰康的永续发展打下了坚实的基础。(四)留才：成就自我，分享成功 市场的竞争也是人才的竞争，只有全面提升员工个人价值，才是留住人才的精要所在。对此，泰康人寿也有自己的独特理解：企业应该在自身发展的同时，通过各种手段提升员工的专业技术能力、管理能力、创新能力，从而使员工的个人价值随企业的成长而提升，简单地说，就是让员工在进公司后，个人在市场上的价值有大幅增值。据了解，泰康人寿现在也面临如何留住人才的问题，对此做了很多尝试。不仅如此，泰康人寿已经成功实施了员工长期激励计划和留才特别奖励计划，这无疑为优秀人才打造起更为优越的职业环境。 1、选拔条件 本科以上学历（特别优秀者可适当放宽至大专） 三年以上工龄或两年以上寿险营销管理经验 年龄在25岁以上（以男性为主） 品貌端正，身体健康，素质优良。 无任何不良历史记录 2、选拔渠道 公司外勤营业部经理（任经理职两年以上） 在岗督导、组训（任组训职两年以上） 公司内勤员工（以营销系列干部为主） 同业人才引进 3、 选拔方式 各机构营销部做好业务管理干