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新代理制：组织架构好，收成才好 ■特约撰稿 赵郑 　　瀑布理论（其核心思想是按工序将问题化简，将功能的实现与设计分开，便于分工协作，即采用结构化的分析与设计方法，将逻辑实现与物理实现分开）告诉我们，面对医药行业的新形势，医药企业在组织架构上应展开以渠道为核心的资源集中布局。通过市场细分，在每个子渠道中挑选出一系列具备行业优势、技术优势的解决方案提供商，更深入地实现行业覆盖和区域覆盖。对于医药代理商也要实施“广泛播种，重点采收；动态竞争，强化升级”的管理策略，推进规模化发展。为此，笔者提出了3种不同的组织架构模式，供大家参考。　　 　　渠道两分出重拳　　 　　[模式简介] 　　如图1所示，渠道两分模式的最大特点是将销售渠道分为直接渠道和间接渠道，其中直接渠道是指药企在各省会城市设立直营办事处，再由直营办事处直接面对省会的三级医院。 　　省会城市三级医院数量多，一般都占该省的2/3，医疗资源丰富，用药量大；政府所有的医保工作部门都在省会，在省会城市直接成立办事处可以把医药企业的社会公共关系做到最好；物流的经销主渠道，即代理可以授权的主渠道也在省会。鉴于此，省会直营办事处在市场上起到决定的作用，药企可以在此实现高价值覆盖。 　　间接渠道是指地市级和县级市场的二级医院，企业可通过招募代理商来完成销售。由于此渠道地域广阔、网点较多，药企可在此实现规模覆盖。 　　这两个渠道互为补充，互相带动。但医药企业要抓住重点，将所有的销售人员、教学资源、宣传资源、引爆点资源、专家资源、社会资源集中在省会城市，从而缩短销售半径，形成拳头，也是重掌。 　　[操作要点] 　　通常而言，该模式可以分化为以下3种形式： 　　1.招商和直营“两条腿走路” 　　这种模式适合于企业介入新的领域时，比如产品上市初期。在现实中，这种模式多为中小型企业所采用。企业在具有较大优势资源的地区和市场的重点区域进行直营，即企业自行开发终端、选择经销商业，投入较大的精力对代理网点进行管理，并结合本地的情况进行学术投放和促销活动的开展。而在资源较为薄弱或市场的非重点区域选择代理商经营，企业主要提供整体策略的支持，市场的开发和维护由代理商完成。这种方式的产生与企业希望赢得“双保险”的心态有关。 　　一方面，全面的直营势必增加投入，需要巨大的资金不断滚动，一旦出现资金的中期断层，就有功亏一篑的可能，因此风险巨大。另外，在一些资源并不丰富的企业，产品一上市就全面覆盖也不现实。因此，在大部分地区选择招商，会缓解较大的压力。首先，招商获得的部分货款可以补充滚动资金的不足，其次可以全面覆盖市场，抢占先机。如辽宁诺康药业巴曲亭（注射用血凝酶）在原有办事处的基础上，引进局部市场招商，采用了这种“两条腿走路”的模式，取得了预期效果。该产品在2009年占领了国内各主要市场区域，直营系统和招商系统的销量并驾齐驱。 　　这种方式的主要缺点是管理不便，在直营市场和招商市场要分两种管理模式，给企业各项资源的调度和分配的合理性带来一定难度。 　　2.先招商后转直营 　　这种模式使用得较为广泛。企业在产品市场启动的初期，全方位地进行招商，选择优秀的代理商加盟。招商成功后，进入到产品的销售阶段，企业再在市场的重点区域或在大区域概念下设立分公司，加强对经销商的管控。 　　该模式实现了两个转变：一是代理商的总公司负责制转变成企业的分公司负责制；二是终端的代理商负责制转变成代理商和分公司共同负责制，即分公司负责管理本区域的代理商，也负责部分终端。分公司主要做市场管理和市场开拓的辅助性工作，并直接控制一些主要终端。 　　这种方式的优点在于，便于对代理商进行有效的管理，并直接控制部分重点终端，不断增加企业的经验和资源。缺点在于，分公司介入了终端控制，导致企业和代理商的部分利益矛盾，处理不好会使企业流失部分代理商。 　　3.招商体制加入直营 　　这种模式被绝大多数中小型企业所采用，其中不乏大型企业。企业通过招商建立了较为广泛的营销网络，再采用直营方式对代理商进行大幅度的帮控，并大力度地对终端的管理和开发投入人力、物力，以确保真正意义上拉动终端、启动消费。笔者所在企业曾做过这样的试点模式，销售的主体为代理商，企业投入大量人力在全国范围内对代理商给予支持，按照统一的模式进行销售和管理。 　　这种方式的优点在于启动市场的速度快，资金风险小，产品上市初期劲头足。缺点在于，代理商的选择难度大，在运作过程中要不断控制甚至淘汰不合格的代理商，管理难度较大。事实上，即使是大企业，在分销渠道策略上也应该和代理商进行较长时间的合作，初期采用分销代理商，启动上千家合作者，使自己的产品广泛并迅速地占领市场。　　 　　竞争激励增活力　　 　　[模式简介] 　　如图2所示，当企业某单品年销售额在10亿元左右却徘徊不前时，可采用此组织模式