要用人所长.docVIP

要用人所长 ? 在这个问题上，管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备自己的人员。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么。他在做这种人事决策时，考虑的是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。 当有人告诉林肯总统，他新任命的总司令格全特将军有贪杯的毛病时，林肯回答道：“要是我能知道格兰持将军喝的是什么品牌的酒的话，我就会向其他各位将军也各送上一桶。”林肯是在肯塔基和伊利诺伊州边境长大的，他不可能不知道喝酒的危害。然而他也知道，在所有的联邦政府将军中，只有格兰持被证明是有能力运筹帷幄、决胜千里之外的。事实也证明，任命格兰持将军为联邦军总司令己成了南北战争的转折点。这是一次非常成功的任命，林肯的用人政策是求其能发挥专长，而不是考虑他必须是个“完人”。 不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。想找到只有长处没有缺点、具有种种才能的人的想法是不切实际的(不管称他们为“完人”、“成熟的入”还是“能适应各种环境的人”，或是通才)，有了这种想法，其结果假如还不至于造成不称职、不胜任的话，那起码也会导致工作成绩平平。人的能力越强，缺点就越多，这就好比是山峰越高，峡谷就越深。人不可能在各方面都很突出。与整个人类的知识、经验和能力相比较，即使是最伟大的天才也不能说已经取得了成功。世界上根本就没有“全能”的人，要“能”也只是表现在某个方面。 这道理说起来很容易，为什么做起来就比较难了呢?为什么善于发挥长处、特别是善于发挥周围人的长处的管理者不太多见?为什么连林肯总统也会在找到格兰持之前接连三次任命了不胜任的总司令? 主要的原因还在于：管理者认为其当务之急是填补职务空缺，而不是安置一个人。因此，通常的情况是：先有职位空缺，然后再找人来填补这些空缺。在这样的情况下，非常容易被错误地引导走上寻找“毛病最少的人”这条路，那就是要找样样都好的人。恰恰就是这一做法，不可避免地会导致工作平庸、表现一般。 那么，卓有成效的管理者应该如何来选拔人才而又不致陷入到因人设事的泥潭中去呢? 一般来说，有四条规则可以遵循： 1．首先，他们知道，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，得要非常小心，干万不能搞出一些“不可能完成的”职位来，千万不要设置出普通人没法做好的职位来。 这类事情时有发生。有些职位从字面上看还是合情合理的，但实际上却难以找到合适的人选。一个接一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没人能够成功。一年半载之后，所有的尝试者都失败了。 这样的职位，我可以肯定地说，开始时都是为某个非同寻常的人所设置的，它只适合某个人的一些持殊气质。要能胜任此职位，就必须要有各种不同的气质，而这样的人在现实生活中是很难找到的。人们或许可以获得各方面的知识以及各种高超技能，但要他们改变自己的气质却是谈何容易。因此，—个需要具备好几种不同气质才能做好的职位常常就变成了一项无法胜任的工作，一项致人于死地的工作。 总之，这第一条原则就是：如果某项工作已连续使二三个人觉得无法胜任，而且这些人在过去都曾有过良好的表现，那么我们就有理由认为这项工作是不可能做得好的，这样的职位就必须被重新设计。 ? 2．用人之长的第二条规则是确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。它应该带有挑战性、能使你充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使你能将与任务有关的优势转化为重大的成果。 有些年轻知识工作者的工作范围太狭窄，没有机会面临挑战．因此．他们要么扬长而去，要么在工作上毫无成就可言，很快就变得玩世不恭，末老先衰。到处可以听到管理者发这样的牢骚：许多满腔热情的年轻人很快就变得毫无激情了。其实，应当受到责备的是他们自己，因为他们将这些年轻人的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势．从而才变得消沉起来。 ? 3．卓有成效的管理者在用人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人安置到某个职位上去之前，管理者早就对此人的条件进行了充分的考虑，而且在考虑时绝不会只局限于此一职位。 这就是为什么大家都广泛采用评估程序来鉴别人才、特别是知识工作者的理由。这样做的目的就是要让管理者在做出是否让此人担当重要职务的决定之前、先对其有个正确的评价。 目前被绝大多数机构正在采用的那套评估方法，原先只是为临床心理学家或研究变态的心理学家作诊断用的。临床医生是治病的专家，他所关心的是病人的毛病，而不是病人健康的方面。他知道病人找他是因为他们有毛病。于是他很自然地会将对来者的评估看作是诊断疾病的一个过程。 我是在第一次与日本管理界接触之后才开始意识到这一点的。当时，我正在给他们讲关于管理者培训问题的课，我十分惊异地发现