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工程项目控制制度 （一）、工程项目的预算制度。 编制控制工程项目立项、建造和合理运用资金的年度预算。工程项目的立项和建造都应当依据预算，对实际支出与预算的差异以及未列入预算的特殊事项，应履行特别的审批手续。 （二）、授权审批制度。 公司的资本性预算必须通过董事会等高层管理机构批准方可生效。所有工程项目的立项和建造均需要经公司管理者的书面认可。 （三）、帐簿记录制度 公司设置在建工程总账，同时设置在建工程明细分类账和在建工程项目登记卡，按照工程项目类别和每项工程项目进行明细分类核算。对投入的工程物资等及时、正确进行记录和核算。 （四）、职责分工制度 对工程项目的预算、决算、招标、评标、工程质量监督等必须明确划分责任，由专门部门和专人负责。 （五）、工程项目的监督管理制度 公司对工程项目发包、承包、施工、验收的全过程实施监督管理，组织各部门协作配合，调整各方面利益，以确保工程项目总目标的最终实现。 （六）、工程项目投资机会研究 1、初步可行性研究 初步对研究工程项目的价格、费用、资金运用、投资回报进行估算。初步可行性研究结论包括： 1）投资机会是否有前途 2）影响工程项目是否可行的关键因素 3）工程项目投资建议是否可行 2、辅助研究 辅助研究对工程项目中特殊且重要的因素进行专题研究。辅助研究 主要包括： 市场研究 原材料供应研究 技术选择 规模研究 3、详细可行性研究 详细可行性研究包括：市场分析、技术分析及财务经济分析。 市场分析：现存与潜在的市场需求 技术分析：工程项目适用技术的领先程度、具体制造与工艺技术、设备的选型、土建施工、安装和经营管理技术等 财务经济分析：筹资来源、方式及成本，生产成本，工程项目的预期投资汇报率和投资回收期 （七）、工程项目投资项目评估 工程项目建议书和可行性研究报告必须提交公司董事会，由本公司董事会委托专家或有资格的咨询公司进行评估。主要指标包括： 1、拟建项目是否符合公司发展战略。 2、在技术与工程上是否可行。 3、经济效益是否良好。 未经工程项目投资项目评估程序的项目不得立项，也不得进行招标。 （八）、工程项目咨询与设计 工程项目设计程序包括：总体规划设计、初步设计、技术设计、施工图设计、设计概预算。 （九）、工程项目招标、评标、定标和商签合同 公司根据技术胜任能力、管理能力、资源的可利用性、收费的合理性、专业的全面性、社会信誉以及质量保证等因素来选择承包商。公司根据项目总承包体制及各项工程特点，明确各分包工程的范围，制定总承包及各分包工程的招标文件。在确定承包商之前，应对各个备选单位进行调查，并进行投资资格的初步审查，了解该单位的资质信誉、实力、工程业绩是否符合该工程项目的要求，并且要求投标方以书面的形式向公司承诺不转包该专业工程。 开标时，应有公司负责人、总承包商、各分包商、设计主持人、专业负责人、工程监理负责人、专业工程师等有关人员出席，严格按照合法、合理的程序进行。 经过评标，确定承包商洽谈并商签承包合同。 （十）、工程施工与监理 公司为保证工程质量必须成立专门的负责小组或聘请专门的监理机构对工程质量进行监督。作好施工的技术交底，监督按照设计图纸的规范和规程施工，加强各施工环节隐蔽工程的质量检查，作好质量分析工作。 （十一）、工程项目的成本控制 公司于投资准备期估算成本控制总目标，安排公司主要管理人员对指标进行认真分析，然后落实成本控制目标。 公司工程项目成本控制的方法主要有： 建立工程成本管理责任制 工程成本管理是公司总经理、总会计师、总工程师、总经济师以及全体职工的共同责任。 管理人员在工程成本管理中的主要职责 主要管理人员 主要责任 总经理 对工程项目成本总负责 总会计师 协助总经理组织领导成本管理工作 总工程师 在技术方面采取有效措施以降低成本 总经济师 在管理和决策上采取有效措施以降低成本 各部门在工程成本管理中的主要职责 部门名称 主要职责 计划部门 合理安排施工任务和进度，选择最佳施工方案，配合财务部门作好成本计划和编制 材料部门 健全材料管理制度，加强材料采购和收、发、领、退的管理，降低材料的采购成本 劳资部门 加强对员工的管理，改善劳动组织、严格控制非生产用工，调动职工积极性 生产技术部门 作好技术组织策划与实施工作 （十二）、工程项目竣工验收 公司在工程项目验收工作前，根据工程项目的性质、大小，成立竣工验收领导小组负责竣工验收工作。 竣工验收的程序为： 单项工程验收 全部工程验收 （十三）、工程项目竣工决算的内容与审查 竣工决算应上报：竣工决算报表和竣工财务决算情况说明书。 对于上报的竣工决算报表和财务决算情况说明书，应作到：记载情况全面系统，真实可靠，报表项目填列齐全，无缺报漏报。 在工程项目支出上应作到： 工程项目属于计划范围以内，无计划外