工程项目一部成本工作重点.docVIP

工程项目经理部责任成本管理工作重点 工程项目经理部开展责任成本管理工作主要有以下几个环节：建立成本管理体系、编制实施性施组、控制工程数量、控制材料成本、控制外包成本、进行成本核算、定期成本分析、考核兑现。简要概括为：“优化方案、控制数量、定准单价、限定费用”。建立以施工单位为控制对象，以控制对象所完成的工程为载体，以分项工程或单位工程为控制目标，采用定期或不定期的时间节点，对控制目标的计划消耗与实际消耗进行分析对比，查找偏差，及时更正。 建立体系 明确职责：项目部成立后，立即建立以项目经理为第一责任人的责任成本管理机构，明确哪个领导分管此项工作、哪个部门牵头组织实施、各部门及每个人的管理责任。将责任预算依据控制对象、控制目标进行分解，分解到工序并计算出相应劳、材、机的理论消耗量。将各责任中心与各控制对象、控制目标签订责任承包合同，同时，建立责任成本管理台帐。 编制实施性施组，进行方案优化：项目上场后，项目经理组织项目总工程师、工程技术人员及时审核图纸，查看现场，依据合同工期要求、施工队伍、设备等资源情况编制实施性施工组织设计。每个单位工程开工之前，工程部门应对每个单位工程的施工方案进行细化、优化，重点细化、优化劳务组织形式、平面布置、设备配置、材料供应方式、工期安排、重大技术方案。使得各项投入更加合理，前后工序衔接更加顺畅，工期得以保障。 严格控制工程数量：各项目经理部要依据工程特点，制定相应的工程数量控制办法。要将每个构筑物的工程数量控制明确相应的责任人，建立工程数量台帐、工程变更台帐、计量台帐，对每个构筑物按月进行工程数量考核，使得所有分包数量不得大于设计加变更数量，所有对下数量之和不得大于对上计量之和。 做好物资管理，严控材料成本：集团公司及各子公司均制定由《物资管理办法》，各项目部应严格执行，项目经理部在抓好物资采购的同时，更应抓好物资的使用关，对物资使用一定要进行总量控制。物资管理一是做好市场调查、实行民主决策、推行阳光采购。二是分施工单位、分单位工程建立材料台帐，做好材料入库、出库点验登记，按月进行盘点，定期、不定期进行考核。 做好外包工程管理，严控外包成本：外包工程管理主要由外包队伍管理、外包单价核定、外包工程计价管理。 对分包队伍选定，要坚持公开招标的办法，坚持价格优先原则，坚持先评后用的原则，以统一的合同文本规范分包合同签订。 项目部应严格执行集团公司、子公司项目评估时给定的最高限价，特殊情况可采用市场价与定额分析相结合确定。 分包队伍计价要严格计价程序，实行工程、物资、设备、财务、合同管理联签的制度，对工程数量、物资消耗、使用设备费用、借款数额进行控制；一定建立分包工程计价台帐，进行总量和总价的控制。 落实分包队伍核算“拨改代”制度：给劳务对计价拨款，设置往来账，是典型的大包核算方式。这种核算方式往往造成超计价、超拨款，放大成本，产生纠纷。所谓“拨改代”，就是改变过去大包模式下给分包队伍打预付款、按计价额进行拨款，建立往来账的记账方式，实行分包队伍所有费用一律实行代付形式核算。通过代付工资、代付材料款、代付小型机具使用费等方式，控制劳务队的现金流，达到控制分包队伍成本，杜绝劳务纠纷的目的。 定期进行成本分析，及时纠正偏差：施工项目的成本控制是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支实时进行监控，把各项生产费用控制在计划成本范围内。为保证成本分析的有效实施，必须做好如下工作： 做好施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好分部分项工程完成后的验收，以及实际消耗人工、实际消耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的数据正确，为成本分析提供真实可靠的数据。 将施工任务单和限额领料单的结算资料与二次分解的责任成本进行核对，计算当期完成的分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，采取有效的纠偏措施。 做好责任成本核算：在月度成本核算的基础上，利用会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，并与之责任成本进行对比。发现成本差异，及时纠偏。 做好责任成本的兑现工作：凡已明确责任范围、管理权利及经济效益的各个责任中心，应根据其完成责任指标程度及时给予兑现经济利益，而不能以各种理由予以拒绝或推迟兑现。实行责任成本核算，其责任工资与效益工资由承包工程的效益和责任成本执行结果决定。责任成本节余才有效益工资（奖金）分配，如果责任成本亏损，则应由承包者基本工资抵补。 “六心”服务评定标准 “六心”服务的评定是与公司考核结果、员工的服务态度和服务质量、工作能力和工作态度挂钩的，在严格考核的基础上进行评定的，对此，公司对各个门店的员工将实行动态管理的办法。现根据公司的规章管理制度，制定店铺员工“六心”服务评定考核办法，以促进管理的制度化、科学化、规范化、精确化。 1、什么是“六