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企业战略管理 (之二) 本课程从五个方面解读企业战略管理的核心内容： 一、战略管理概念 二、战略管理过程 三、行业结构的变化与分析 四、公司文化与竞争能力分析 五、企业竞争战略与成长战略 快速的实施一个错误的战略只会加速“病人”的死亡。 金占明 清华大学经济管理学院企业战略与政策系教授、博士生导师。主要讲授企业管理和战略管理。在教授实践中充分借鉴西方现代企业管理与战略管理的最新研究成果，并注意将其与中国企业的经营实践相结合，将战略模拟和案例引入教学。 (接上期） 战略管理过程 　　前面我们把战略定义为对全局的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将要采取的重要行动方案，而战略管理则是一种过程，不仅决定组织将要采取的战略，还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。换句话说，企业战略的制定、评价和实施过程需要一定的技术和技巧，而且由于战略涉及组织的长远方向和更大的决策影响范围，因而所需要的技术也更加复杂，这正是战略管理所要解决的问题。 　　一般说来，战略管理包含三个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——涉及对行为过程的模拟、评价和选择；战略实施——采取怎样的措施使战略发挥作用。 　　战略分析 　　战略分析要了解组织所处的环境正在发生哪些变化；这些变化将给组织带来哪些影响；是给组织带来更多的发展机会，还是带来更多的威胁。对企业来说，上述环境不仅指宏观环境，如经济、政治和技术等，还包括行业结构的特点、变化趋势等。战略分析还要了解组织所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，正是它们决定了组织能够采取怎样的战略。此外，还需要了解与组织有关的个人和团体的价值观和期望是什么，对组织的愿望和要求是什么，在战略制定、评价和实施过程中会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 　　战略选择 　　通过战略分析，管理人员对企业所处的外部环境和行业结构、企业自身的资源状况和能力以及利益相关者的期望和权力已经有了比较清楚的了解，接下来的任务是为企业选择一个合适的战略。战略选择是一个复杂的决策过程，它将涉及产品和服务的开发方向，进入哪一类型的市场，以怎样的方式进入市场等；在产品系列和服务方向确定以后，还要决定是通过内部开发还是外部收购来拓展这些业务。在做这些决策时，管理人员应该尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案。因为战略涉及的因素非常之多，而且这些因素的影响往往并不那么明显，因此，在战略选择过程中形成多种战略方案是一个首要的环节，它是战略评估的基础和前提。 　　提出多个战略方案以后，管理人员应根据一定的标准对它们进行评估，以决定哪种方案最有助于实现组织的目标。确切地说，首先要明确哪些方案能支持和加强企业的实力，并且能够克服企业的弱点；哪些方案能完全利用外部环境变化所带来的机会，而同时又使企业面临的威胁最小或者完全消除。事实上，战略评估过程不仅要保证所选战略的适用性，而且需要具有可行性和可接受性。前者意味着组织的资源和能力能够满足战略的要求，同时外界环境的干扰和阻碍是在可接受的限度内；后者意味着所选择的战略不致伤害利益相关者的利益，或者虽有这些障碍，但企业能够通过一定方式克服它们。 　　战略选择的最后步骤是在具有适用性、可行性和可接受性的方案中选择一种或几种战略。在后一种情况下，最好为这些战略排出一个优先级，同时明确它们适用的条件。在这一过程中需要明确的是：战略选择并不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为，它实际是一个管理测评问题；在另外一些情况下，它可能是不同利益集团讨价还价的产物和不同观点的折中。实际上，即使没有人为因素的影响，由于信息的不完整性，所选择的战略也不一定是最佳战略，何况任何战略都免不了有一点缺点或危险。因此，战略选择本质上是一个对各种方案比较和权衡，从而决定较满意方案的过程。 　　战略实施 　　所谓战略实施就是将战略转化为行动。大量研究说明：通过全面的战略分析选择一个好的战略固然重要，但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的可执行的行动。战略方向与其实施效率之间的关系很像重病患者的治疗方案与其“疗效”间的关系（见图表1）。可见，有效地实施一个正确的战略将收到理想的结果，而效率过低则只能在较长时期内达到目标，甚至错过“治疗”或发展的机会而引起其他“病变”或问题；同样，快速地实施一个错误的战略只会加速“病人”的死亡，而低效率地实施错误的方案虽然比前者延缓了病情的恶化，但也没有使“患者”得到应有的治疗，最终导致“患者”还会“死”去。 　　对于企业来说，战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用，是在各部门间平均分配还是重点支持某些项目；为了实