2014沟通的故事.docVIP

场景1： A项目经理是刚入职的新任项目经理，迫于项目压力，A项目经理必须在入职后的第二天就投入到项目组中去，并被要求立即开展项目工作。为了帮助A项目经理顺利开始工作，部门经理组织项目组开了个会，把新任项目经理介绍给了项目组。 A项目经理进入项目组后，面临的第一个问题，也是最严峻的一个问题就是沟通问题。这一方面是因为项目经理是新来的，对项目不熟悉，对项目组不熟悉，想要沟通都无从做起；另外一方面，前任项目经理在沟通方面做的比较糟糕，项目组的基本信息共享和沟通机制没有建立起来。 为此A项目经理进行了如下努力： 一、过程、方法 ?? 已存在的问题和风险 方法： 1.???????? 多渠道了解，部门经理，前任项目经理，组员，等与这项目有关人员。 必要时所有人都能问一遍，关于自己的项目的建议。 2.???????? 不论情况如何，加强与客户沟通，了解情况和结果。 ?? 未发掘的问题 方法： 1.???????? 亲自把关与客户的所有接触，统一口径。 2.???????? 了解到每一位组员的工作进度，以及进度拖延的原因。 3.???????? 所有组员工作分配的口径统一，并随时随刻能把握到小组工作的动态，做到项目推进，心中有数。 4.???????? 加强团队沟通，随时随刻多渠道沟通（qq等），根据项目强度，定期召开小组会议的次数，建议问题较多的项目，每周2次或以上。 5.???????? 建立小组反馈机制，随时能倾听到不同的声音和建立查看问题的途径。 ?? 未发掘的风险 方法： 1.???????? 加强项目管理，掌控项目风险 2.???????? 请领导或者相关有经验的项目经理旁听周会，协助分析 3.???????? 深入了解项目的内容，包括设计和代码。 4.???????? 人力的分析和项目进度的分析，以及适当的时候对项目做出长远规划有助发掘风险。 5.???????? 对客户及高层次进行一定分析，把握到项目的决策方向 ?? 解决问题和风险 方法： (一)?? 整合资源 方法： 1.???????? 识别浪费，团队效率优先 2.???????? 快速融入团队和公司，熟悉并识别资源 3.???????? 与领导多沟通，协调资源 4.???????? 整合客户资源为项目所用 5.???????? 整合团队内部资源，加速团队资源能力的培养 (二)?? 现存问题和风险的解决 方法： 1.???????? 形成问题和风险列表，保持更新，首要解决重要的和难度小的问题。 2.???????? 把握解决后的成效，进一步发掘新的问题和风险。 3.???????? 及时反馈结果给领导，并总结，推广到公司其他项目，便于公司层面资源共享 二、原则 ?? 初到项目，不随意分配工作，但要熟悉工作分配。 ?? 初到项目，并测工作执行力度和成效，尽量每个环节都抓到。 ?? 初到项目，主动承担结果，不论好坏，让组员信赖。 ?? 初到项目，多向组员学习业务和项目经验，让自己真正发挥作用。 ?? 初到项目，不随意改变团队运作的机制，发掘出团队好的一面以及调整不好的一面。 ?? 初到项目，尽快融入团队，并引导和鼓励团队。 ?? 初到项目，加强沟通，上下级，组员间，客户，并能尽快整合和调动资源。 场景2： 项目经理A接手一个项目，这个项目组是近期组建起来的，项目组成员来源于不同的项目，甚至还有到职不久的新员工，组织也没有对项目组提出任何沟通机制的要求。在这样的情况下，项目经理A开始了工作。数周后在项目周会调查时，一些问题浮现出来： 1、? 项目组成员基本上不知道、不明白该项目的业务意义和目标，上线日期也流传着不同的版本，显示出项目组基本信息沟通不畅。 2、? 项目组兄弟各自搞自己那块，对其他人在做什么基本上不知道，自己做的东西和别人工作有没有相互影响也不明确。 3、? 项目组相互间的沟通渠道很少，在要求召开项目情况检查会议之前，项目组是没有定期的工作例会的，在检查会议上还发现项目组成员没有了解其他人工作的欲望，对组织自己的发言、发现项目问题、为其他兄弟提出意见建议等方面都缺乏经验以及没有这个习惯。 4、? 项目工作安排和质量检查上，项目经理基本采取的是放羊式，在沟通良好、彼此配合默契的团队中，适当的放羊是可行和高效的，但在这个项目中，项目经理下达的指令不细致，无检查点要求，项目组成员也没有与项目经理沟通的习惯和渠道，最终的结果是项目组成员不知道为什么要做被分配的工作，工作成果的要求是什么也都不清楚。 5、? 对客户方面，这个项目的沟通方式和渠道是很诡异的，在项目经理A的外边，还有一位所谓的“对外”的项目经理，负责与客户进行沟通。在与客户的项目信息交流过程中，也没有主动与客户约定信息沟通的渠道、结构、内容。通常情况下都是被客户询问之后才产生项目信息的流动。