预算失灵的源与解决方.docVIP

预算失灵的根源与解决方案 导读：预算管理改进是一个系统的工作，涉及到企业的各个方面，还有一些重大因素在预算管理职能范围外 ????? HYPERLINK /tag/%E4%BC%81%E4%B8%9A/ \t _blank 企业的资源是有限的，如何将企业资源配置到“边际效益”最大的地方，使之发挥最大的效用，这是企业 HYPERLINK / \t _blank 管理的核心问题之一。而 HYPERLINK /finance/ysgl/ \t _blank 预算管理就是通过 HYPERLINK /gongzuojihua/ \t _blank 计划、执行、控制和反馈，对企业的资源进行规划、分配和监督使用，从而实现企业的经营目标。 ?????“预算失灵”的根源：“钱”和“事”脱节 ???? 我们在咨询工作中发现，大量企业在预算的资源配置中出现“预算失灵”：我们经常可以看到有些重要的事由于没有预算被推迟甚至取消，或者由于预算不足难以有效开展，而有些不重要的事却在年底“突击花钱”，因为预算没用完；在绩效评估阶段， HYPERLINK /ziliao/hr/jixiaokaohe/ \t _blank 绩效考核部门更关注的是钱是否超支（一般叫“预算达成率”），而“工作达成率”往往被忽视。 ???? 讨论“预算失灵”的根源可以从预算编制入手。如今，在企业运营中，预算编制过程更多是资源使用部门（一般为业务部门）“我能争取到多少钱”和资源配置部门（一般是 HYPERLINK /ziliao/caiwuguanli/ \t _blank 财务部门，往往挂在“预算管理 HYPERLINK /ztfw/bangongshi/ \t _blank 办公室”甚至“预算管理委员会”的名下）“我能给他们多少钱”之间的“博弈”过程。但这个过程中，由于业务部门不知道财务部门预算的“大盘子”，财务部门也不清楚业务部门哪些支出、多大的支出是合理的，博弈双方信息不对称加上这中间缺乏一种合理的判断标准和有效的管理机制，导致这种“博弈”耗时无效，甚至阻碍了企业正常的资源配置。 ???? 在这种情况下，企业往往采取易于操作的“一刀切”的方式（比如，按照一个固定比例削减各部门的预算），于是在预算使用中出现了“饱的饱死，饿的饿死”的现象，业务部门更多是从“我有多少钱就干多少事”的角度考虑问题，事情本身的重要性往往被忽略，资源配置中的“预算失灵”不可避免地出现了。 ???? 问题出在什么地方呢？核心在于“钱”和“事”脱节：“管钱的”（财务部门）不知道钱花在什么事上，或者不知道这些事该不该做，或者不知道该做的事应该花多少钱；“管事的”（业务部门）往往更多从争取资源出发，为预算而预算，而不是从业务需求出发确定所需的资源；同时各部门、各业务单元各自申报预算，缺乏一个“归口部门”来对业务需求（“事”）的合理性进行判断的有效机制。在这种情况下，“事”和“钱”必然是两张皮，预算必然难以起到资源配置的作用。 ???? “预算失灵”解决方案：先事后钱 ???? 在 HYPERLINK / \t _blank 企业管理中，预算管理的发展已经源远流长，形成一套系统完整的理论体系和方法工具，企业 HYPERLINK /tag/%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA/ \t _blank 管理人员也做了很多探索以解决“预算失灵”问题，但是效果往往不尽如人意，究其原因，很大程度上在于没有将系统的理念方法转化为可操作的行之有效的实践，即还处于“有想法，没办法”的阶段。 ???? 从铭远咨询的 HYPERLINK /ziliao/xiangmuguanli/ \t _blank 项目实践来看，一个具备操作性的解决方案是：确立“事权”决定“财权”的基本思想，“财权随着事权走”，强调“事”与“钱”的结合。简单的说，就是“先事后钱”（First what, then how much），即先明确要干哪些事，再确定干这些事需要花多少钱，让“钱跟着事走”。其背后的逻辑就是借鉴ABC（基于活动的 HYPERLINK /ziliao/caiwuguanli/chengbenguanli/ \t _blank 成本管理方法）的基本思想： HYPERLINK /tag/%E4%BA%A7%E5%93%81/ \t _blank 产品消耗活动，活动消耗资源。注意，在这里说的是借鉴其“思想”，而不一定是ABC的复杂系统和技术（这需要较强的管理基础和实施过程中的巨大的管理成本）。另外值得一提的是，首先提出ABC的哈佛大学卡普兰教授与提出平衡计分卡、 HYPERLINK /ziliao/zlgl/ \t _blank 战略地图等战略描述与执行工具的卡普兰是同一个人，这也从一个侧面说明了资源配置与 HYPERLINK /