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ATC电信公司戴明的十四要点方法分析 　　一、质量问题 　　1997年，当ATC成为合资公司时，新的管理层的首要目标是通过增加市场占有率和降低成本来增加利润，具体目标如下： 1998年通过开发新客户来增加5%的销售额； 电缆、接头和机械零件等的采购本地化； 减少外籍员工，1998年第四季度减少50%，1999年第四季度减少80%。 　　年轻的管理层急于达到其目标，只着眼于短期利益而未制定出适当的长期计划和清晰易懂的蓝图。 　　包括主管和经理在内的很多称职外籍员工还没来得及将其技术和管理知识+技能交接给接任者就被调走或离开公司。新的管理层基本上没有什么领导经验，他们的领导方法挫伤了员工积极性，员工士气受损，很多优秀员工离开了公司。结果，人事变动和客户投诉增加。 　　二、管理层的关注 　　为了了解“人事变动和客户投诉增加”的根本原因，最高管理者召开了“管理层会议”。决定由人力资源部(HR)经理负责调查此事并提出纠正措施计划。由质量部(QP)准备“调查表”并配合人力资源部经理进行内部调查。该调查按照戴明博士的十四点原则（管理哲学）进行的。 　　三、调查群体 　　这次调查主要面向整个公司。但由于客户服务部的人员变动率比其他部门高很多，故着重调查客户服务部的现场安装工程师。 　　四、质量问题产生的原因及其影响 　　调查后发现质量问题产生的主要原因及其对组织产生的影响如下：见下图 　　1.管理层及领导做出不良决策 　　2.员工士气低落，优秀员工离开公司。劳动质量下降。客户投诉增加。加工时间和检查频率增加。 　　3.开会次数增加，于是做出更多不良的决策，导致恶性循环 　　五、调查的结果及其评估报告 　　1.使组织的目标可视化 　　合资公司新的管理层并未将公司宗旨及目标传达给员工，使得员工对于公司能否长远生存缺乏信心，对自己的将来无比担忧。 　　资深管理层得到的建议是：制定至少5到10年的长期计划，做到可视化，并持之以恒地朝着目标努力，使员工相信不存在失业的危险。 　　2.采纳新的哲学观 　　由于现场服务工程师的技术较差，客户投诉增加。虽然管理层尽力采取了一些措施来让客户满意，但举措较为被动，只是处理了内部审核过程中发现的问题或是客户抱怨的问题。 　　资深管理层必须考虑电信行业正面临着激烈的变化，例如，客户和消费者更为苛刻，竞争更为激烈，并面临全球经济问题和新的立法问题如环境条例等。 　　管理层得到的建议是：采用更为积极的举措，找到并消除问题的根源。 　　为了提高生产率和利润率，管理层应研究戴明博士的“链反应”模式，如上图所示。同时见下图.“理解测试目的”并从测试报告中受益。 　　3.理解测试目的 　　现场安装，集成和督导工作分工很细，并由不同技术背景的工程师来完成。这就要求在客户对现场进行终验之前，由现场主管或小组中最优秀的工程师对安装进行100%的测试。因此，不可能将测试这一细分过程从安装过程中忽略掉。 　　从以前的项目中抽取十份测试报告来调查故障的性质，发现某种安装故障重复出现。于是给人的印象是测式报告仅仅用来发现故障并进行修复。 　　客户服务部管理层得到的建议是：采用以前的报告作为检查清单，尽力避免下次安装中出现同类故障(Benchmark)见上图，理解测试目的并从中获益。 　　4.供应商的选择标准 　　以前，/01经常从挪威母公司进口所有产品。合资公司成立后，管理层设立本地采购的目标，即从国内采购缆、接头、机架等各种机械零件。该程序较新，还有很多地方亟待改善。当时的供应商接受标准主要集中在价格、产品质量和按时交货等方面。针对供应商接受标准，材料管理者得到的建议主要包括以下几个方面： 　　*从质量管理体系方面进行评估—包括供应商的业务展望及战略、主要业绩指标、投诉处理及客户满意方案、质量方针、员工能力及培训以及质量改进方案等等。 　　*从安全管理方面进行评估—包括紧急情况处理政策、职业保护、文件及资料保护、生产恢复计划，保密协议政策等等。 　　*从客户要求的评审方面进行评估—供应商应该有评审客户要求的体系，将客户需求转化为内部要求。供应商也应任命一位客户经理，由他来处理/01和供应商之间的所有业务。 　　*从后勤方面进行评估—供应商必须能够明确地规定订单处理程序、生产计划、分发手段、供货情况改进计划等等。 　　*从生产过程控制方面进行评估—包括过程流程、生产及材料的合格证明、生产设备及软件、工具控制等等。 　　*从产品控制方面进行评估—包括检验、测试流程，发货，检验和测试设备，测试方案，检验和测试记录，不合格产品的控制，产品标识及可追溯性等。 　　5.系统安装的不断改进 　　ATC原有一套质量保证体系，即“系统安装的质量保证体系”(QASIP)。 　　该体系能为安装管理人员反馈来自现场的宝贵意见。 　　由此得出