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案例分析 　案例分析 　　　　　　　　 小组成员：吕丽婷　仇旭依　周增　仇才平　丁辉 激励 不要花钱买来“离心力” VK公司原是一家民营企业，主要生产一种为其他电器配套的机电部件，产品有较大的市场空间。但是，伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。 　　为什么会出现这样的问题呢？ 从以下几个具体事例也许能窥见公司的人力资源管理和员工激励方面存在的问题：“红包事件”。 公司有三种不同“身份”的员工，“工人”、“在编职工”和“特聘员工”。公司在发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”所得是“在编职工”的2－3倍。但这件事的实际效果却是大大挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。一部分人感到公司没有把他们当作“自己人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，作为公司的“自己人”，所得数额一定比“特聘员工”更多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。 　　“人尽其用法则”———公司高层领导的“爱才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花钱，但在如何“用才”上，却不尽如人意。公司的职能机构设置很简单，公司成员往往是“一位多职”，如会计师同时还可能是文秘，又要作接待等等。这本来体现了用人机制的灵活和高效。但是，这种“一位多职”又不稳定。一项任务交给谁完成，十分随意。又由于职责与分工不明确，最终也就无从考核。于是多数科员为减轻自己的工作强度，纷纷降低了工作效率，以免显得过于“空闲”而被额外“加码”。 　　 问题所在 问题一，以“经济人观”看待全体员工。 　　在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。  措施一：重视“内在激励” 　　关心员工发展和成长，在了解员工个人愿望的前提下，帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件，这样既可以提高员工工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感。不能单从金钱方面激励员工，要重视员工的“内在激励”，和个人的自我实现。 问题二，分工的“灵活性”＝ “随意性” 。 　　企业领导缺少一种稳定的、有连续性的行为规则，公司成员往往是“一位多职”，这种“一位多职” 很不稳定。一项任务交给谁完成，十分随意。由于职责与分工不明确，最终也就无从考核,导致员工的责任分散，组织效率的下降是必然的。 措施二：重视个性　分工明确 一个人的人性特点与工作的条件相适应，可达到比较高的生产效率和工作的满意度。 根据个性与工作匹配理论，管理工作中的个性分类，认知风格和人才动态使用理论：　　 　　在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。  问题三，缺乏沟通，反馈不及时。 　　企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制；由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快；加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“激励”，反而衍生出许多新的矛盾。员工对工作不满意是在情理之中的。  措施三：建立沟通与反馈机制 　　建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势。但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。  具体说，可以有以下几个途径： （１）通过党，团，工会组织逐级反映情况 （２）经常召开各种类型的座谈会 （３）不定期地举行民意测验 （４）亲自接见重要工作人员 （５）经常进行家庭访谈和谈心 　等等 问题四：“红包事件”挫伤员工积极性 　　公司在发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，缺乏公开性，大大挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。 措施四：建立公平公开报酬制度 　　根据公平理论，职工的工作动机，不仅受其所得报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。“红包”