第六章面试与甄选.ppt

第六章面试与甄选 甄选 面试 评价中心 甄选 是指企业为了辨别求职者是否具有帮助企业达成目标所必需知识、技能、能力以及其他性格特征的这样一个过程。 人员甄选的四种主要技术 笔试 面试 评价中心 心理测量 面试 面试是一种人事选拔方式，是一种预测活动，是由组织发起的以搜集信息和评价求职者是否具备被雇佣资格的考察过程。 面试目的在收集信息、证实信息和发布信息。 面试类型 结构化与非结构化面试 系列式、小组和集体面试 压力和非压力面试 结构化面试 也称标准化面试，根据所制定的评价指标，运用特定问题和评价标准，遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面交流，对应聘者进行评价的标准化过程。 其突出特点包括： 问题结构化 评分标准结构化 系列、小组和集体面试 系列式面试——由几个人单独对求职者进行面试，主试者从自己的角度观察求职者，提出问题并形成评价 小组面试——由一组主试对候选人面试，允许面试者从不同侧面提出问题，得到更深入、有意义的回答 集体面试——由多个面试者和应聘者同时进行面试 压力面试和非压力面试 有意识对应聘者施加压力，通过对应聘者背景进行深入追问来观察其对这些突如其来问题的反应，从而判断其应变能力。 有意制造紧张和尴尬气氛 主试提出一系列直率问题，求职者处于防御境地 结构化面试 工作分析确定关键胜任特征 制定面试问题和题库 制定面试问题的基准答案 任命面试委员会并进行面试 根据标准做出评价 关键胜任特征 思维能力（反应灵活性、思维清晰性、思维准确性） 口头表达和书面表达能力（表达逻辑性、表达清晰性） 业务知识和技能 人际能力（人际主动性、沟通技巧） 细心认真谨慎 软件使用 以往工作经验 结构化面试试题的类型 导入问题 意愿问题 情境问题 行为问题 智能知识问题 （1）导入问题 是为了缓和紧张气氛而对应试者提出一些有关个人情况的问题。 （2）意愿问题 通过向面试者询问对某一问题意向来考察其求职动机、价值观。 你为什么愿意到本公司来工作呢？ 如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向于图书馆管理员及还是大学辅导员？ （3）情景问题 是向面试对象展现一个假设的情境（通常为压力情境或两难情境），让其解决情境中出现的问题，从而评价被试者。 如果你的下属不听话，你怎么处理呢？ 如果你属下对于你给他的绩效考评成绩不满意，与你发生冲突，你如何处理这样的问题？ 情景面试 与行为面试不同，情景面试关心应试者在特定的情景下将来“会怎么做”。 你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢，这时你如何向对方说明你的真正来意，又不伤害对方的面子。 （4）行为问题 是要求应试者描述其过去的某个工作经历或生活经历，或是询问应试者在过去某种情境下的行为表现。从过往的工作行为表现中揣摩和推断个人是否具有胜任特征。 行为性问题遵循STAR原则——情景（Situation）、目标（Task）、行动（Action）、结果（Result）。 这是一位应聘者在面试中的描述：“上次与客户签约时，我是谈判代表之一。刚开始气氛很紧张，双方都不愿意让步。但最后我们还是成功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条件。” 这个事例是行为事例，但该行为事例是不完整的。该事例有完整的S（刚开始气氛很紧张，双方都 不愿意让步）和T（与客户签约）。但是该事例中没有A，即 “我们做了什么获得了成功，特别是应聘者做了些什么”这部分内容。而且，事例中的R部分也不具体，即“对方答应了大部分的条件，我方是否也有相应的让步”的描述不清晰。对不完整的行为事例，要针对其不完整的部分进行提问。上例中就可以对A和具体的R进行提问，如：“你谈一谈你们怎样让对方答应你们的大部分要求的?”、“你做了什么工作吗?”、“你们是否也有相应的让步呢？” 问题类型比较 行为面试 行为描述面试方法注重诱发工作申请者的过去行为或经历，关心“过去怎么做”。行为面试基本原理是来自一个共识：将来行为或绩效的最好预测指标是过去行为或绩效。 你以往的销售成绩好吗？× 你的沟通能力好吗？ × 你以往在销售方面的成绩好吗？为什么好呢？是因为本身产品好，还是因为你所在的地方本身需求比较大，还是你在销售工作中有突出的能力和表现？举个例子讲讲吧？√ 请你讲讲你以往是如何与客户去进行沟通的，你是如何与顾客处理关系的，对顾客投诉你如何处理？√ 非行为事例 （1）含糊事例。如“我时常花时间了解客户需求，而且客户也很满意”。这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。 （2）主观事例。如“我认为作为一个领导，关键是关心下属”。“认为”是一种主观的看法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就不能推测应聘者是否有这方面的能力。 （3）道理事例。如“要