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索尼公司案例分析 （一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系 ? ??（二）?量化主义导向 ??（三）追求短期利益? ??（四）?利益主义抬头，责任感缺失 （一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系 “业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。?? （二）?量化主义导向 ?? “为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”?????? （三）追求短期利益? ??“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”???????? （四）?利益主义抬头，责任感缺失? ??“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”?????? （五）不信任感破坏团队精神 ??“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下，于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。 联想公司案例分析 联想集团从1984年创业时的11个人，20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。 品质主导型 有人做过这样一个有趣的计算，如果令A、B、C……X、Y、Z这26个英语字母，分别等于百分之1、2、3、4……24、25、26这26个数值，那么可以得出这样的结论 LUCK：L+U+C+K=12+21+3+11=47% ATTITUDE：1＋20＋20+9＋20＋21＋4＋5＝100％ * * 联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。 考核实施体系的框架包括四个部分： 1、职责分解 2、目标分解 3、目标与职责结合 4、考核实施 它首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务 设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。 联想就是实行的就是典型的目标管理型。 设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。 2．量化考核、细化到人。 3.　考核形式是多视角、全方位的 一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。 二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。 联想的绩效考核按季度年度进行考评，考核分为两个部分，两个100分： 一个是Ｑ值——个人绩效 一个是Ｐ值——部门绩效。 在个人绩效考核中主要考核工作业绩（重点工作完成情况，不超过6项），占75分。工作表现占25分。分别为：严格认真（5分），主动高效（5分），客户意识（5分），团结协作（5分），学习总结（5分） 在这个考核中采取结果导向，突出团队员工的最终成果；可量化；考核指标不能超出5个。如在联想维修部门，考核指标为：营业额；用户对服务整体满意度；硬件维修满意度；单件维修成本；部门费用率。由于在联想公司采用5％末位淘汰的方式进行员工的更新调整 1、注重绩效的沟通和反馈。这是绩效沟通最关键的环节，假如没有这一环节，前面所有的工作其实都是竹篮大水一场空。 2、绩效考评的全面性。联想实行的是360度的绩效反 馈。尤其重视个人自我评价，这充分体现了联想“以认为本“的宗旨。 3、绩效考评是按季度进行，这样比较有利于及时纠正员工的错误或是能及时对员工的贡献作出奖励。 4、联想绩效考评的一个明显不同之处是，它实行部门互评的方式。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。这与公司提倡的团队合作吻合。 1.从PQ值即个人绩效和部门绩效来看，企业注重的是员工的工作业绩和部门的工作结果，公司的绩效考核是效果主导型，这样容易引