第七章 管理控与创新.pptVIP

案例分析 李某担任厂长已经一年多时间了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展出乎意料之外，他为此气的说不出一句话来。记得他任厂长后第一件事是制定工厂一系列工作的计划目标。具体说他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。具体规定是：在一年内要把购买原材料的费用降低10%-15%,把用于支付工人超时的费用从原来的11万元减少到6万元，要把废料运输费用减少3％，他把这些具体目标告诉了下属有关的负责人。 然而他刚看过的年终统计资料却大出他的意料，原材料的浪费比原来更严重，占总额的16％；职工超时费用只降到9万元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。 案例分析 他把这情况告诉了负责生产的副厂长并严肃的批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：“我曾对工人强调过要减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做”。人事部门的负责人也附和说：“我已经为削减超时的费用做了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付”。而负责运输方面的负责人说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用要上升3％－4％”。 在分别向有关的负责人交谈后，李某又把他们重新召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%,人事部门一定把超时费用降低到七万元，即使是运输费用要提高也不能超过今年的标准，这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果。” 案例分析 问题： 1.该厂明年的目标能否实现？为什么？ 2.该厂有哪些工作做的不恰当？为什么？ 3.该厂采用的是哪一种控制方式？ 谢 谢 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 4.灵活性 控制系统必须有足够的灵活性，以适应出现的各种问题 5.可识性 无法被人理解的控制系统是没有价值的，所以有时有必要用简单一些的控制来代替复杂的控制方法。 6.合理的标准 控制的标准必须是合理并可达到的，如果标准太高或不合理，就不再具有激励作用。 7.强调例外事件 管理者应控制那些对组织业绩具战略性影响的因素 （二）、有效控制的特征 （三）、影响控制的权变因素 组织规模 职位和层级 分权程度 组织文化 活动的重要性 权变变量 控制建议 组织规模 小 非正式的、亲自的、走动式管理 大 正式的、非亲自的、广泛使用的规则和规定 职位与层级 高 多标准 低 少、易衡量的标准 分权程度 高 增加控制数目和控制幅度 低 减少控制数目 组织文化 开放 非正式、自我控制 保守 正式、来自外部的强行控制 活动的重要性 高 详尽、全面的控制 低 松散、非正式的控制 1.视察 2.报告 3.统计资料 二 、传统的控制方法与技术 1.程序控制 2.计划评审技术 三、现代控制方法与技术 【管理名言】 发展要有新思路、改革要有新突破、开放要有新局面、工作要有新举措。 创新就是有系统地抛弃昨天。 渐进就是守旧。理念创新，就要反渐进，必须一步到位。 突破自我，突破思维定势，突破昨天。 创新的本质是创造性的破坏；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。 观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。 ? 这里有一个信封，里面可能是30元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。 你有三个选择： （1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求。 （2）也可以不打开信封。 （3）还可以传给同学，让同学打开。 究竟作何选择？ 小游戏 【管理故事】 换个角度切苹果 切苹果一般总是从蒂处落刀，一分为二。如果把它横放在桌上，然后拦腰切开，就会发现苹果里有一个清晰的五角形图案。这让人不免感叹，吃了多年的苹果，我们却从来没发现过苹果里面竟然会有五角形图案，而仅仅换了一种切法，就发现了鲜为人知的秘密。 【管理故事】 日本有一家企业，生产圆珠笔，但是销路不好。原因在于圆珠笔芯中的油墨没有使用完，笔芯上的圆珠就坏了。这是一个致命的质量问题，厂家找了许多专家对笔芯中的圆珠质量进行攻关，设法进行改进，但是做了很多努力，效果不是十分理想。最后这家企业的一个工人成功地解决了这个问题。办法很简单，他把笔竿截去了一段。这样，没等“圆珠”报废，油已用完了。这个办法简单得不可思议，但却十分可行。 【管理故事】 还有一则故事，发生在上海。有一家手帕厂生产的锦缎白手帕销售受阻，库存积压20万条。按照习惯思维，手帕总是用来擦手，揩汗的。但销售人员换了一种思维方式，手帕除了实用的功能外，应该还有美化功能，而市场上没有一家手帕厂是以美