集团公司绩效考核各部门发展规划g整理.doc

三联家电配送总公司2002年规划纲要 计划指标： 销售计划指标：18亿元； 费用指标： 利润指标： 计划目标： 全力以赴为上市公司做好服务，积极发挥协调作用； 围绕国家863项目及正在实施的ERP项目，构筑以ERP系统为核心的B2B、B2C信息供应链体系及电子商务体系； 构筑、实现大商业、大市场、大流通的商业运作体系； 实现手段： 精细化的费用控制管理，即对固定项目费用严格制定、考核，对非固定项目费用进行实时核定、审批并控制在最小范围内； 考核与奖惩； 员工素质训练与团队建设； 国际化运作思路研究。 采购总部2002年发展规划(2) 2002年，采购总部将整合供应商及公司资源，为连锁网络发展提供有效商品、管理支持，成为以客户需求为拉动力、以商家驱动为核心，依托电子商务、现代物流，产销结盟的供需链的运作核心；支持与配合总公司实现“大市场、大商业，大流通” 的战略规划。 序号 规划目标 支持措施 实施计划 负责人（部门） 目标一 2002年采购总部目标采购额为16.86亿元，目标沉淀利润为3784万元。 1、2002年采购总部目标采购额分解到各事业部、各部门、直至各品牌，并分解到每个月； 2、根据各品牌的返利率、市场价格情况、每月销售计划、制定每个月的沉淀利润计划； 3、每月监督采购额、沉淀利润计划执行情况。 1-2月份调查连锁店需求，市场容量调查 3月份确定主推品牌、下达各部门考核计划、考核办法、制定各品牌分解方案（附各部门品牌分解计划） 根据各部门推进计划，按照考核办法及考核指标每月考核（附考核方案） 第一项：商务部、特许运营处 第二项：各事业部总经理、部门经理 第三项：商务部 目标二 继续推行和完善运作驱动的营销模式，强化合同管理，实现资源的最佳配置，实现利润最大化 1、根据产品的不同特点实行事业部负责制，制订各类商品品牌运作方案，实施品牌策略，建立品牌计划管理制度、在各采购部门设立专职商务，制定采购、商务、业务岗位职责，采购人员负责品牌策略的制定，业务人员负责市场运作； 2、在连锁体系内推行三联统一合同文本与供应商签订合同；总部对连锁店销售合同化，纳入合同管理体系内；对与供应商、连锁店签订的销售合同进行动态管理和监督 3、推行各事业部资金相对封闭运作、科学的管理模式； 4、重点支持代理、定制、买断业务的开展； 5、对空调等部分产品和品牌实行安全库存管理，设立中转库。 2月份根据公司品牌战略、发展规划，各事业部、采购部制定全年运作方案（附各部门运作方案） 1月份对三联家电合同文本进行全面修订，3月份制定连锁店销售合同文本，修订三联家电合同管理办法，由合同管理员及商务部监督合同执行情况 3、3至8月在空调旺季期间设立空调专项资 金封闭运作；3月底成立手机公司，将手机运作按规模化、专业化、公司化进行 3月在商务中心建立小家电、定制产品展厅， 4月份推出空调定制产品，向客户推荐公司主推、定制品牌 4月上、中旬结合空调市场启动、B2B系统上线对部分主推品牌设立安全库存，确保供应 第一、三、四五项：各事业部总经理、部门经理 第二项：商务部 目标三 与广大供应商建立战略合作关系，构建跨区域销售的营销网络，形成在强有力的中央控制下区域合作的业务发展模式 1、完善供应商档案管理制度、供应商回访制度、供应商投诉制度及供应商评价体系； 2、根据三联家电经济合同文本进行三联家电合同的签订与履行，实行三级采购模式：采购总部行使总部采购权，负责总部合同的签订、区域合同的签订，监督总部合同、区域合同的履行； 3、通过跨区域的采购谈判，实现跨区域销售和配送； 4、加大合同履约力度，通过引导规范使连锁店品牌运作意识统一，实现规模返利最大化，形成在强有力的中央控制下区域合作的业务发展模式； 5、与供应商签定战略合作意向书，进行产品开发、区域拓展、电子商务、信息反馈等方面的合作，节省供应商销售成本，获取其最大资源支持。 1-3月份搜集供应商信息，建立供应商信息档案，3月份建立供应商回访制度，解决供应商投诉、接纳建议，根据合同执行及供应商信誉结合供应商评审制度在本年度内对其评价 3月份确定三级采购体系的品牌架构，4月份所有经济合同签订完毕 3月份对连锁店下达主推品牌考核计划，制定空调、电脑广告基金投放计划 3-4月份与连锁店签订销售协议，各部门全年度内对连锁店业务运作进行推动、指导、监督 积极与供应商高层沟通，计划于4-6月份安排采购总部总经理访问供应商总部，达成战略合作意向 第一、二、三项：商务部 第四、五项：各部门经理 目标四 建设以客户为中心，客户需求为导向的服务平台，对客户管理实现档案化、信息化 1、在物流中心办公地点增设客户服务处，由商务部、财务中心派人与物流中心集中办公，形成对客户的“一站式服务”； 2、完善客户档案管理