麦肯锡工作实战篇总结.ppt

* The 80:20 rule keeps from getting stuck in too much detail * * * * * * * * * * * * 步骤六: 汇总研究成果，建立论据 衡量结果是否成功, 然后从第一步重新做起 界定问题 将问题分议解成题 去除不重要 的议题 制定详细 的工作计划 分析重要议题 汇总研究成果，建立论据 准备你的故事 1 2 4 5 7 6 3 ? * 将你的发现结果总结成一个简洁的故事会对你的工作有很大的价值 你超重了 停止吃巧克力 两个星期后再见你 * 使用“S-O-I”模型快速汇总研究成果，为你的答案建立论据 S情况 I影响 O观察 核心决策者所遇到的困难和机会 能够为下一步行动产生“逻辑基础”的重要观点或“支点” 哪些行动被实施了？就目前而言我们有哪些选择？ 描述 * 步骤七: 准备你的故事 衡量结果是否成功, 然后从第一步重新做起 界定问题 将问题分解成议题 去除不重要 的议题 制定详细 的工作计划 分析重要议题 汇总研究成果，建立论据 准备你的故事 ? 1 2 4 5 7 6 3 * 把你的分析合成成为一个简练的故事将会有非常巨大的价值 “情况很不妙，先生们…全球气候正在变化，哺乳动物要掌权了，而我们的大脑只有核桃大小。” 准备你的故事 准备一个故事板：通过把各个图表的抬头连接成一个有逻辑和说服力的故事，来描画出你的论据的整体框架 公共图书馆在社区反响不错 社区对公共图书馆的观念 百分比 积极 消极 但是自图书馆搬进新大楼以来收到了越来越多关于信息获取的投诉 1990每月投诉数量 投诉数量 事实上，投诉数量自搬迁以来是原来的四倍 1985–90每月平均投诉数量 投诉数量 此外，自1990年5月起，本地报纸有超过30篇的文章报道了对公共图书馆的投诉 媒体关注, 1990， 5－12月 文章数量 投诉集中在获取旅行书籍和关于神话的书籍比较困难的问题上 按话题分析书籍获取难易程度 困难程度 为减少投诉，我们建议以下行动 建议行动 3 5 3 4 15 21 17 25 24 26 27 29 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 6 5 6 7 6 4 23 1985 1986 1987 1988 1989 1990 搬迁前 1990 搬迁后 4 7 9 14 Weekly Gazette Chronicle 时间s 5 5 3 1 1 神话类 旅行类 传记类 运动类 烹调类 1. 把使用频率高的藏书移到图书馆前方 2. 发起项目教导图书馆会员新的布局 3. 制作新布局的地图并安装标示 * 使用ACCA概念做好演示 目标 意识 信念 勇气 行动 听众 相应的 沟通方式 没有意识到问题 的存在 已经意识到问题的存在，但是不确认自己能否解决这个问题 明白自己可以帮助解决问题，但是认为解决问题所付出的努力比得到收益大 愿意帮助解决问题，但是不清楚下一步应该怎么做 采取行动 表述情况 提供数据 例举详细的例子 使用对标 提供解决方案 提出推荐方案 给出理由 比较选择方案并排除不可行的方案 建立愿景 强调收益 解释如何排除障碍 加强价值宣传 提供激励措施 指明方向 详细描述下一步骤 表达信心和热情 界定所需的辅导 奖励成功 A C C A * 问题解决流程和工具的总结 BREAK THE PROBLEM INTO 议题S CONDUCT CRITICAL ANALYSIS 衡量结果是否成功, 然后从第一步重新做起 界定问题 将问题分乘议题 去除不重要的议题 制定详细的工作计划 分析重要议题 汇总研究成果，建立论据 准备你的论点 ? 1 2 4 5 7 6 3 考虑分解问题和早期的假设: 这个问题的关键要素是什么? 考虑我们能够施加什么样的影响，我们需要了解什么 考虑效率: 小组应该怎么分配他们的时间? 考虑观众 他们想听什么 考虑可能的解决方案：我们应该做什么？ 考虑解决问题的速度: 问题树中的哪一部分对解决问题的影响最大 考虑 “为什么”: 我要试图证明或反驳什么? * 优秀的问题解决项目清单 积极使用工具 – “没有成文的信息是不存在的 基于事实 具体并且精确 “MECE” – 相互独立，完整统一 基于影响力，并且行动导向 将信息包装成结构完整、引人入胜的故事 ü ü ü ü ü ü 提纲 交流互动 麦肯锡工作及方法概况 麦肯锡问题解决七步法解析 * 交流完毕 谢 谢 SHA- LCD001AW (GB) * * Notes: * * * * text text * * * * * * * 用上海power自己的例子 * * * * * Elimination of non-essential