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对经销商的管理 主讲： 王宝华 一、经销商存在的问题 二 对经销商的管理原则 三：管理过程： ㈠沟通（前提） 1沟通的步骤 2沟通的三个层次 3基本原则 4基本方式 5沟通的语言 6说话的技巧 7沟通禁忌 8注意 9切记 ㈡对经销商的引导 1 营销观念 ①经销商三个阶段的变迁 ②对二批的重新认识： 2厂商关系重新定位的引导 3与当地职能部门的关系引导 4产品推广的引导 ㈢ 指导（思路）（45个问题） 1 帐务管理 2 店铺及仓库管理 3 市场管理（网络意识、网络开发能力、网络维护能力） 4日常运做管理 5人员编制及岗位职责 6.管理原则 7.每天工作流程 8.工资待遇 9.网络建设思路 10.产品组合要求 11.产品陈列要求：（详细方案略） 12.市场上量的三个要素 13.二批数量和你的销量的关系 14.如何保证二批数量的稳定 15.铺货的范围 16.市场运做策略 ㈣对经销商的约束（控制）(7551字） 一、经销商存在的问题 1、缺乏双赢意识，即是不会替企业着想； 2、对二级批发商缺乏管理意识； 3、没有一支完善的销售队伍； 4、缺乏对二级批发商的定点巡回管理； 5、缺乏销售计划； 6、缺乏财务管理意识。 针对以上六个问题，作为市场一线工作人员必须恰当、有效地贯彻公司政策和营销思想，对其进行引导，扭转工作方式，转变观念，帮助其建立流水帐（帐目管理），对产品的价格，一些促销活动进行有效的管理。 二 对经销商的管理原则 经常听业务员讲经销商不好管、不服管，特别是对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，导致的结果企业对经销商管理失控，出现客大欺企现象，并最终表现为市场失控。 对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象，特别是对那些实力强大的经销商，企业更是不敢管，不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。 三：管理过程： 一 沟通（前提） 1沟通的步骤 （1）确定沟通名单 （2）明确具体目标和任务 （3）制订计划 （4）实施沟通工作 （5）效果评定。 2沟通的三个层次 双方基本情况的沟通 二 对经销商的引导 1 营销观念 改计划经济下被动坐销为主动营销； 客情关系重新定位引导； 经销商三个阶段的变迁： A “倒爷”阶段。1990年以前，一部分市场意识强、信息渠道广的人员、凭着胆子大、动作快、勤劳、经验和某种关系网，从“小打小闹”成为经销大户，积累了资金和不算健全但覆盖面很广的销售网络。 B“坐商”阶段 1990年--1995年。这一时期的经销商已经是“今非昔比”：资金规模和销售规模都比较大。由于新建企业风起云涌，在产品供应仍然相对紧缺的情况下，已出现局部或结构性过剩，制造商对经销商的争夺已经产生并愈演愈烈，那些主流经销商已完成“从奴隶到将军”的转变，制造商主要看他们的脸色行事。同时由于他们控制着“最受欢迎和最挣钱的产品”下游经销商也“有求于”他们，因此，他们足不出户“坐在自己店里轻松挣大钱了。 C“行商”阶段 1996年以后，一些弱势力的经销商和他们的供应商为了与大企业大经销商抗衡，率先提供上门服务，由于效果甚佳，这种方式被迅速普及。 对二批的重新认识 二批是经销商的衣食父母，产品能不能卖掉关键看二批，二批不卖，再好的产品也也不能挣钱。八十年代经销商卖产品，现在是经销商卖品牌、卖脸、卖感情，谁控制了足够多的二批，谁就是最终的赢家。 2厂商关系重新定位的引导 不是上下级关系，不是朋友关系，是战略伙伴关系，荣辱与共，时刻维护企业、产品形象，延长产品周期，及时收集反馈信息，与厂家业务人员密切配合，促使量的提升，品牌的提升。 3与当地职能部门的关系引导 变被动为主动 4产品推广的引导 推广期往往困难，但单件利润往往比较可观，要引导经销商推广新产品。消费者信心是二批给的，二批信心是经销商给的，经销商信心是业务员给的，业务员信心是企业给的。 三 指导（思路）（49个问题） 1 帐务管理 （1）你有专人管财务吗？ （2）你有相关的财务管理制度吗？ （3）你店中日清月结了吗？ (4) 每年、每月、每天你有赢亏报表吗？ （5）月底你评估过你的净利毛利了吗？ 2店铺及仓库管理 1、货出库、入库有详细的记录和单据吗？ 2、仓库是否