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美国ＧＥ公司成功管理经验 -------------------------------------------------------------------------------- 　　如何看待“大”与“小” 　　中国加入WTO以后，很多企业都在合并、强调做大。实际上，单纯的“大”并不是优势，也不是一种有力的竞争手段，它只是竞争的结果。“千万不能以为公司很小，就不能推行大企业的管理模式。”相反，那些具有小公司思维方式和行为准则的大型企业更具竞争性。这种小企业心态包括危机感、团队精神、凝聚力、开放等。企业的“大”是一步步实现的，实现这个过程的手段必须以“小”为中心。 　　无边界文化 　　常常会碰到这样的情况：你订的一件货送晚了，也许送货员会告诉你，这不是他的错，是生产环节拖延了。生产部则会回答，是原料没及时送到。设想，当部门间的互相推诿变成了一种艺术，成为了部门领导的一种习惯， 那将是很可怕的事。 　　在GE内部形成的无边界文化就是要消除大公司部门间的相互推诿、官僚主义、多层次和低效率现象。从装配一线的工人到组织都能而且愿意为流程负责。 这么做的好处，一是组织中的每一个成员都能自由表达意见或建议；第二，可使他们的思维从日常的工作中摆脱出来，从同事、客户乃至竞争对手身上学到很多有用的东西。 　　从卖产品到卖服务 　　如果一家医院准备在GE买1台扫描仪，GE公司完整的供货流程是这样的：拿到订单、提货，一直到机器扫描出第一张X光片，并不是普通意义上的买进卖出。 　　服务的概念并不仅仅是东西坏了，企业需要负责维修。通用自1996年以来用于提高产品服务技术的投资连年翻番，1999年达到了4亿美元。他们提供医疗仪器的设备管理，租赁发动机，远远超过了简单意义上的售后服务。 　　全球化 　　多年前，GE公司曾经做过一次调查：公司高层中有多少人持有国际护照？ 　　调查结果是50％以上的高层领导都在美国境内转悠，没出过国。一个没有全球化经历的人不可能有胸怀全球的心态，更不可能把企业带向全球化。 　　基于这样一种考虑，GE如今超过10％的高级领导者不是美国公民，有近20％的高级领导在美国国土之外，改变了公司以美国人为中心的文化，从全世界获取智力资本。 　　到目前，GE已推行了15年的全球化战略举措，全球化已成为一种新的公司灵魂。 　　“全球化的概念并不是指我在全世界卖东西，或者公司的原料从世界各地来，更重要的是一种培养干部的行为，让这些人具有全球化的心态，在跨文化、跨背景的基础上协同工作。” 　　六西格玛 　　民航也好，电信也罢，为什么在宣传品上的一些理念和我们实际享受的服务有差距？ 　　主要是缺乏一个追求完美的机制。而六西格玛是企业完美运行的标准。它给GE带来了100亿美元的直接收益，已成为GE内部的“世界语”。 　　群策群力 　　通常，中国企业开会，领导到场，然后大家发言，最后请领导总结、拍板。虽然事情定下来了，但可能还有人保留了一部分意见，会在私底下犯嘀咕。 　　群策群力，始于1989年GE公司一个土生土长的重要方法，就用于解决类似的内部问题。 　　假设要解决是否限制电动自行车这个问题，就要请乘客、厂家、商家、交通、运管等涉及这一问题的组织成员畅所欲言，而领导一般不参与，让这些人在没有任何约束的情况下发表看法并提出解决问题的方案。然后，邀请领导参加，最后交由政府部门决策。 　　如此一来，公司事实上是在调动几十人、几百人的智商解决一个问题。它能给每个成员平等的发言机会，有利于上下级沟通。 　　DYB．COM：消灭你的公司 　　这是一种关于变化的管理战略。DYB是“消灭你的公司”三个英文单词的开头字母，DYB．COM就是那些在你毫无防备的情况下形成的．COM，是从企业自身的角度问一个关键问题：什么是最有效的摧毁我的公司的举措？ 　　你自己对公司的了解总是远远超过你的竞争对手；你要像竞争对手一样无情地审视自己公司的弱点并想方设法利用它们来打败你自己。GE有家公司曾让大家仔细想想自己公司的弱点在哪，如果对手要击垮你，他会怎么做？思索的结果是，几乎所有的人都不寒而栗：原来自己的公司并非想像中那么强大！ 　　“也就是说，没有一个模式或者是流程可以和它结婚一辈子。”要无情地抛弃旧的主意、旧思想和旧的做事方法！ 　　浙江企业家有优秀的经商直觉 　　当数据不够时，有些企业领导人难免会作出错误的决策或者是手足无措。此时，需要的是直觉。 　　“在这一点上，浙江和上海的企业家经商的直觉非常优秀，这种判断是六西格玛精细管理法也无法取代的。” 　　下午3点，戈泽宁和北京丰收企业管理顾问公司掌门陈惠湘及杭州西子电梯总裁、鸿雁电气总经理4人一起坐到了