QC理论知识培训精编.ppt

总结和下一步打算 总结成功经验和不足之处 对小组成员素质方面进行自我评价 提出下次活动课题 下次课题的选择 原来的次要问题上升为主要问题 最初选择课题时的其他问题 再次发动成员广泛提出问题 创新型课题 成员运用新思维，新方法，开发新产品、新工具、新工艺，实现预期目标的课题 课题、目标的创新才是创新型课题，手段创新不是创新型课题 创新型课题与现场 现场解决型 创新型 立题 在原有基础上改进 从未有过 现状 有现状 无现状 目标 上升新台阶 完全新东西 原因分析 分析已有问题找出主因 不分析，广泛提出方案 依据 用数据说话 用评估，比较 工具 数据工具 非数据工具 解决型课题的比较 成果报告的整理 严格按照QC小组活动的程序进行总结、整理 把活动中所下的功夫、努力克服困难，进行科学判断的情况总结到成果报告中 条理清楚，文字精炼，多用图表，少用文字 尽量少用专业术语，一定要用时应该解释清楚 企业情况和小组情况简介应与本次活动有关 成果报告常见问题 1 选题方面错误 课题太大 口号式课题 手段+目的式课题 选题理由太多 选题理由不直接 成果报告常见问题 2 现状调查方面错误 目标值太多 目标值不定量 成果报告常见问题 3 原因分析方面错误 采用“0，1”法或举手表决法确定要因 只挑出部分末端因素进行要因确认 成果报告常见问题 4 对策表 5W1H不全 目标不能检查 对策实施 未对照对策表实施所有对策 文字太多，图表数据少 成果报告常见问题 5 效果检查 没有巩固期的效果检查 没有经过有关部门确认 巩固措施 没有将对策表中的有效措施纳入具体标准 感 谢 您 的 时 间 THANKS FOR YOUR TIME 现状调查的要点 要用数据说话（为目标设定提供依据） 要与课题有关 数据要有客观性 注意数据的时间约束 对现状调查取得的数据整理、分类 现状调查工具 分层法 调查表 简易图表 排列图 直方图 控制图 过程能力指数 现状调查工具 排列图用途 按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响。 识别进行质量改进的机会。 任何事物都遵循“少数关键多数次要”的客观规律。如果找到了关键的所在,质量改进的目标就会一目了然。 美国质量管理专家朱兰 现状调查工具 排列图画法 选择要进行分析的项目 选择用于质量分析的度量单位 选择进行质量分析的数据间隔时间 画横坐标 画纵坐标 在每个项目上画矩形（其它栏始终位于最后） 画累计曲线 确定主要项目（症结，累计在80%以下） 现状调查工具 排列图示例 影响银残极率因素排列图 设定目标 明确通过QC小组活动，将问 题解决到什么程度。 为效果检查提供依据。 设定目标的注意事项 目标应与课题名称一致 目标要定量 设定的目标不宜过多 目标应具有一定的挑战性 目标要容易达到，并留有余地 设定目标的注意事项 设定目标的依据 上级下达的考核指标（或标准要求），必须达到。 顾客提出的要求，必须满足 水平对比（与同行业，其他班组的对比） 历史上曾经达到的最好水平 现状调查 原因分析 针对课题症结所在分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析到底，直至可以采取对策 原因分析要点 要展示原因的全貌，从5M1E进行全面分析 人 机 料 法 测 环 全面客观地进行分析 不能遗漏对症结有影响的原因 要分析到能直接采取对策为止 原因分析主要工具 头脑风暴法 因果图 树图 关联图 原因分析主要工具 因果图 又叫石川图、特性要因图、鱼刺图。它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。 原因分析主要工具 因果图 只能针对一个问题作一张因果图 与会者充分发表意见，找出可能存在的全部原因 将原因分析到可以直接采取对策的具体原因（末端原因） 对所有末端到现场逐个确认是否要因 一般只能分析到4层 原因分析主要工具 材料 钯产品中铂含量超标 设备 人员 环境 工艺 因果图示例 原因分析主要工具 树图示例 原因分析主要工具 关联图示例 问题1 问题2 原因分析主要工具 因果图、树图、关联图对比 工具名称 使用场合 原因间关系 展开层次 因果图 单一问题分析 原因之间无交叉影响 不超过4层 树图 单一问题分析 原因之间无交叉影响 无限制 关联图 单一问题分析 原因之间互相