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高管年薪制激励 吴志华 柏明顿管理咨询集团项目经理/高级顾问师 随着民营企业的不断成长，很多企业已构建了一定规模的高管团队，其中不乏从外部吸纳的职业经理、内部提拔的精英员工，以及一部分创业元老。这些高管人员负责执行公司的主要经营决策，领导公司的日常运作管理，虽不说他们直接决定企业的生死存亡，但其行为与企业的经营业绩休戚相关。而高管人员（他们也可能会是公司小股东）的决策行为又不可避免地受到自身利益的影响，因此，对于众多民营企业，特别是对于已经两权分离的企业而言，如何规避高管人员的委托代理风险及相应的卸责行为，确保达成企业的总体战略目标及管理重点，是摆在众多民营企业面前的现实问题。 基于高管人员对公司整体经营业绩的重大影响，必然要求从机制设计上将其与一般员工区分开来，在实践中建立、健全公司高管人员的激励约束制度，规范其薪酬分配方案。换言之，即通过推行目标责任制及与之相关联的薪酬制度，明确公司高管人员的目标责任，切实体现高管人员责任、风险和收益对等的基本原则，建立起高管人员个人收入与企业经营成果直接挂钩、动态管理的收入分配机制。在此基础上，建立起一套科学、完整的现代企业激励机制，从而充分调动高管人员工作积极性和创造性，不断提升公司的管理水平和经济效益，保障董事会下达的公司经营管理目标达成。 年薪制正是契合上述理论适合于高管人员的一种薪酬激励手段。它是以年度为单位，根据所承担的责任确定高管人员的基本年薪，通过对其生产经营业绩进行考核，确定其绩效年薪和奖励年薪的一种薪酬制度。目前，实践中应用较多的是针对国有企业或上市公司的高管人员年薪制薪酬模式，如准公务员型（构成包括基薪、津贴、养老计划）、一揽子型（主要由单一数量结构年薪构成）、非持股多元化型（构成包括基薪、效益收入、奖金、津贴、养老计划等）、持股多元化型(构成包括基薪、含股权、股票期权等形式的风险收入、津贴、养老计划等）等。因此，本文特结合人力资源管理咨询项目案例，针对非上市民营企业，概述高管人员年薪制薪酬的设计要点。 【客户背景】 A电气公司成立于2003年， 如今正处于快速成长期，近几年的年销售额均保持40%以上的增长。而公司创始人、总经理朱总认为，公司技术优势明显、外部市场空间大，但由于内部管理水平跟不上，核心骨干能力没有发挥出来，以致企业经营效益没有达到预期水平。因此，A电气公司特引入咨询项目，以期通过人力资源管理相关制度的设计，搭建企业法治化的运作平台，激发现有或未来引入的关键员工的潜能，不断提升企业管理水平和经营效益。 【现状分析】 通过调研访谈，发现A电气公司面临如下问题： 朱总经常忙于其它事务，投入公司日常运作的时间有限，且有意退出日常经营管理； 公司既没有年度经营计划，也缺失日常的计划体系、反馈机制，靠“自觉性”在运作； 五位副总整体学历较高、工作经验较丰富，但企业经营管理一直维持在较低的水平； 副总薪酬主要由月工资与年终奖（或称老板红包）组成，总额与外部市场水平相比，存在很大的差距，与公司经营效益关系不大。 【解决方案】 咨询方案的重点在于建立高管团队的激励约束机制，不仅有利于激励现有副总的工作激情，同时也为朱总的顺利退出奠定制度基础。因此方案设计主要内容之一就是高管人员的年薪制薪酬激励方案，建立起高管人员收入与企业经营业绩、个人工作绩效相关联的机制，以及与之相适应的高管人员业绩考核方式。具体设计要点如下所示。 一、模式选择 年薪制基本构成模式如下： 年薪总额=基本年薪+绩效年薪 由于激励力度有限、缺乏长期激励等原因，在具体实施中通常还会有如下两种变通的模式： 年薪总额=基本年薪+绩效年薪+奖励年薪 （*） 年薪总额=基本年薪+绩效年薪+股权激励+福利津贴 （**） 年薪制模式（**）的优点在于既体现了基于高管人员经营业绩的短期激励（绩效年薪），又突出了针对高管人员长期激励（股权激励）的这一特征。但是，对于一些快速成长但暂时还不打算使用股权激励的企业来说，年薪制模式（*）是高管人员薪酬激励的较优选择。以下着重介绍年薪制薪酬模式（*）。 二、构成确定 年薪制薪酬中的基本年薪指高管人员年度基本薪酬，一般不与公司经营业绩、个人工作绩效挂钩；绩效年薪是高管人员年度工作业绩的收入体现，一般与公司经营业绩、个人工作绩效挂钩；奖励年薪指高管人员超额完成公司重要经营业绩指标的报酬。年薪制薪酬构成的具体确定方式如下表所示： 基本年薪 绩效年薪 奖励年薪 确定方式 参考市场水平，根据高管能力、经验及承担的责任而定 绩效年薪=个人绩效年薪基数*个人年度绩效考核系数 奖励年薪=高管团队奖励年薪总额*个人分配比例*个人年度绩效考核系数