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管理品牌组合的艺术 品牌的数量快速增长，从现在开始，企业必须对品牌加以控制。 2004年12月 ? Stephen J. Carlotti Jr.、Mary Ellen Coe and Jesko Perrey 营销管理人员至少在理论上知道应该将品牌作为组合来管理。协调一致地对品牌进行管理，能够帮助企业避免让消费者感到困惑，避免对产品开发和市场营销进行重复投资，以及避免增加品牌数量后反而对自己造成不良影响，而不是对竞争对手造成打击。而且，淘汰产品系列中的弱势品牌和不适合的品牌（这是品牌组合管理中一项重要原则）虽然不应该经常加以运用，但能够让营销管理人员将资源集中在建设其他强势品牌上，令其定位更加鲜明。这样能够减少营销工作的复杂程度，并解决传统媒体和分销渠道效率和效能逐步下降的问题。 知易行难。在当今客户需求日益分散的时代，营销管理人员面临实现增长的沉重压力。为此，营销管理人员经常增加而不是减少品牌的数量，这就并不为奇了。毕竟，留存下来的品牌必须承担所淘汰品牌的近一半收益，减少品牌的策略才能维持损益平衡，这时淘汰过时品牌和限制新品牌的推出是不容易的。营销管理人员还担心采用整合品牌管理时会做出错误的抉择。企业更可能因为错失新兴机会，而不是因为没能有效挖掘品牌潜力而惩罚营销经理。 由于上述及其他原因，品牌（包括子品牌和延伸品牌）在诸如饮料、耐用消费品、食品、家庭用品和制药等行业以惊人的速度增长1。和其他弊病一样，这种爆炸式的品牌增长使得客户分类和品牌定位更加困难。例如，想象一下，汽车制造商的品牌组合当中包括了十几种过于相似的多功能运动车型，结果给自己出了道难题。能够辨认出这些车型差别的客户需要有火眼金睛。品牌过多也反应到了成本上，拥有过多品牌的公司必须面对更加复杂的营销和业务活动，以及由此带来过高的营销规模成本。 如果营销管理人员想要赢得先机，他们就必须克制住同时推出新品牌和保护旧品牌的冲动；相反，应该以更加协调的策略培养数量较少但影响较大的品牌。例如，安海斯-布希啤酒公司(Anheuser-Busch)就能够很好地照顾到培养不同品牌之间的关系：该公司意识到客户逐渐在转向不同类型的啤酒（从低端到高端、从口味较浓到口味较淡的啤酒等），而其品牌组合战略的目标是让客户继续保留在品牌系列中。作为其成功的全球合理化行动的一部分，宝洁公司在过去五年中逐渐淘汰了1000多个品牌。而其他几家消费品公司则实现了比以往高2～5倍的收入增长，并通过高效管理其品牌组合节约了20%的营销成本。 它们是如何做到这一点的呢？部分原因在于首先确立清晰的品牌角色、品牌关系和品牌界线，然后在上述指导方针的指导以及一位品牌组合负责人的监督下，给予各品牌经理足够大的施展空间。如果目标是建立在深入了解客户需求的基础上，则从上至下的目标起了很大的作用。例如宝洁公司最近就希望淘汰其在各自品类中没有进入前二名的品牌。此外，由于新的品牌组合战略经常会引起竞争对手的反应，会造成不可预测的结果，因此企业必须改变组织结构，以对总体组合和个别品牌做出快速和协调一致的反应。强调突如其来变化的良好指标对两者都至关重要。 品牌组合问题 营销管理人员反对品牌组合的原因很好理解。毕竟，建立世界上最伟大品牌的是职业品牌经理，而不是品牌组合经理，例如美国的汰渍（宝洁）和 喜瑞欧（通用食品公司），欧洲的宝莹（汉高）等。尽管这些品牌都是如今组合战略的一部分，但在品牌创始人建立数量较少的品牌时，不一定需要使用品牌组合方式。 然而，这些品牌的管理工作正变得愈加困难。为保持市场份额、现金流和持久的消费者关系，在成熟行业中，企业在以新品牌和新产品追求持续增长的同时，并不愿意减少现有的品牌和产品。在上世纪80和90年代的并购之风盛行的时代2，这一问题变得更加复杂。在很多情况下，由特定品牌引发的并购，例如百事可乐收购桂格麦片公司(Quaker Oats)以获得佳得乐(Gatorade)品牌的同时，也购买了其他品牌，从谷类早餐 Cap’n Crunch 到受欢迎的晚餐产品如 Rice-A-Roni，这使得品牌组合经理的工作变得更加复杂。 尽管追求增长是推出新产品和保护旧产品的主要动因，但大多数行业都没有实现预期的目标。例如糖果行业，品牌数量最近几年增加了40%以上，但是总体的收益和销量并没有实现同步增长（图 1）：大多数单一糖果品牌的市场份额甚至比几年前还要小。此外，越来越多的品牌还引起了复杂性成本，影响了从产品开发、采购（需要更多的研发资源）、生产、分销（要协调更多的人员计划）、销售、渠道管理（更多的培训和品牌让销售队伍无法集中精力）到营销活动（更多的文案工作以及和营销服务商和代理商之间更多的协调工作）等整个产品生命周期。 解决这些问题所需要的付出使得事情更为困难：恢复品牌序列需要集中化和约束，两者都和即便是最