第六章 组织(管理学原理课件,供9-10章参考)课件.ppt

林子大了,什么鸟都有…… 没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。 ——主讲教师的话 　　王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的…… 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？ 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德） 各种形式介绍： 部分过渡型：企业内只有一部分采用事业部制。 调整机能型：为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事业部。可弥补生产、销售部门的裂痕。 目标在于生产和销售的调整，无独立核算 部长权限小 同时生产两个以上产品时，优先权则难以协调。 利润责任型：未完全独立核算，但追究部长责任 独立核算型：事业部有内部资金，能实现公司分配的利润目标，完全经济实体，如松下电器公司。 优点：a. 激发职工的积极性 b. 减少浪费→合理化 c. 有助于培养接班人 事业部 优点： 可发挥企业积极性、灵活性 高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策 有利于各事业部间的竞争 有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率 明确责任和成绩 缺点： 管理层次多，机构增大，管理费用增加 易产生本位主义 事业部间沟通不畅 组织部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 组织部门化的基本形式与特征比较 职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 巴恩斯医院 产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。…… 讨论： 1、有人越权行事了吗？ 2、是有关人员的责任，还是医院的组织结构问题？ 3、这个案例中，我发现了什么问题？ Span of Control 一般说来，高层需要幅度少些，低层多些。 有人认为：最佳控制人数6~7人。 但是，有些例外： 如技术部门、业务部门，幅度要小些。 管理人员中注意授权者幅度可大，否则幅度要小，以免管不过来。 有幅度必有层次，多少层次为宜？ 层次过多会使信息沟通不灵，造成失真；层次过少，必然造成管理幅度过大，管理难度加大。 一般以2~4层为宜。 机械式组织结构与有机式组织结构 机械式结构 有机式结构 严格的层次关系 ? 弱化的层次关系 严格的程序和规则 ? 纵向与横向的合作 固定的职责 ? 不断调整的职责 正式的沟通渠道 ? 非正式的沟通渠道 集权的决策 ? 分权的决策 高度的正规化 ? 低度的正规化 不同结构下管理的难点、重点 1. 机械式结构 难点在于规则、程序、制度的设计 与实施 重点： 避免僵化，提高适应变化的能力，避免结构对创新的抑制 2. 有机式结构 难点：信息非对称、信息的不完全 道德风险和责任感的缺乏 重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为 影响组织结构选择的主要权变因素（A） 控制的成本与收益 速度与变革的重要性 创造何种组织文化： 竞争还是合作 秩序、稳定、服从、尊重权力 还是 创新、变革、灵活、冒险、自主、成长 影响组织结构选择的主要权变因素（B） 环境:动态性; 异质性;容量 战略:成本领先;产品差别化 技术:单件生产;大批量生产;连续生产 规模:规模提高,专业化和正规化提高 人员素质 五、组织变革的阻力及其管理 组织变革的阻力 个人阻力：利益上的、心理上的 团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响 消除组织变革阻力的管理对策 客观分析变革推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段 组织变革的阻力 在《领导变革》（Leading?Change）一书中，变革管理专家John?P.?Kotter归纳了8种阻碍变革的因素： ?过于满足现状? 未能组成强有力的领