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供应链评量的程序和内容 ??? 简单地说，供应链体质评量的过程在于针对上述的每个构面进行系列的评量程序，这些程序不必然是循序进行，而可能是反复或综合地进行。在正式展开评量程序之前，应当先确定负责执行评量的小组组织，这个小组必须包含各构面业务不同层级的相关人员，同时要取得高层管理人员的支持与承诺。 ??? 程序一、供应链实务现况访查，并建立供应链效率的指针??? 通过小组讨论或问卷访查的形式，针对上述各个供应链构面进行现况资料的收集与分析，目的为了解企业内部目前是如何进行由业务销售接单到生产计划排程到资材采购间的同步平衡协调作业流程。重点在于要将这个流程当中属于日常作业处理的部分明确化，特别在于流程中各个步骤间的信息回馈参酌程度与速度，同时建立相关的效率指标。此外即是有关于如何发现异常状况及如何反应与处理，这些异常状况的发生对效率指标有何影响。如果可能的话，尽量将效率指标与财务效果间建立关联。??? 程序二、找出影响供应链效率主要的作业性或结构性问题??? 大部分的情况，企业内部人员会对现行的工作流程习以为常，即使在平日正常营运的情形下有所困难，实际执行的人员也必然都有应对之策，因此很容易忽略许多的问题。通过供应链实务现况的访查及供应链效率的指标，会促使相关人员重新审视及思考习以为常的作业习性，提出目前已知的问题或指出潜在可能发生的问题。 ??? 程序三、问题的因果分析??? 很多情况下，现象与问题经常会混淆不清，因此要找出真正的问题点就必须从程序二中所列出的问题表中，仔细思考问题点间可能有的因果关系。理论上，存在于流程当中的问题必然会反映到某个现象上，甚至影响到效率指标，所以通过因果分析可以清楚地界定问题与现象，同时也可能引导出原先未及考虑的部分。惟有找到真正的问题后才能找到真正的原因，然后才能谈到改善。 ??? 程序四、寻求效率强化机会点??? 所谓效率强化机会点，指的是当解决某个问题后，某些效率指标可获得提升。或者反过来，当企业的营运可以从效率指标的强化获得改善时，相应的与效率指标关联的问题点也是机会点。所以根据前述程序所得到的问题点及效率指标，可以寻求效率强化的机会点。若以成本效益为优先的考量，可将机会点的优先级分为：??? ●“当务之急”，或者是因为内外在环境的变动所趋，也可能是其他竞争者已经采用的新手法，亦或是其他机会点的前置动作，所以应于最短时间内迎头赶上的。??? ●“立竿见影”，容易实施而且短期可立即收获的成效。??? ●“竞争优势”，先用先赢的机会，当同行业中的竞争者表现在伯仲之间时，竞争会趋于白热化，任一家厂商在供应链管理能力上的创新突破，可能就是远远抛开对手的机会点。 ??? 程序五、寻求由现况强化为未来的方法??? 根据问题与机会点，设计未来确实可行的作业流程与异常状况处理准则。重点在于明确找出未来实施时的关键成功因素，以作为供应链体质评量之后的解决方案评选及导人实施时项目控管的重要依据。 ?? 实践供应链管理的第一要务，显然必须从企业本身可以掌握的层面着手，也就是先从内部的供应链管理做起。而“供应链体质评量”的主要目的，即为通过结构化的过程来协助企业了解本身既有的供应链实务现况，及建立各方对于供应链管理未来期望的共识。一般而言，企业在评量本身供应链体质时，至少必须涵盖下述的构面来进行：??? 客户需求面??? 企业因为产业特性之故，客户会有特定的达交要求，不同的订单达交模式需要不一样的产销协调及运筹能力。企业的接单达交模式因为产品别或其他因素，在以客户服务及降低成本的考虑下，不尽然仅限于某种形式，这同时也让内部执行变得更复杂，一般常见的接单达交模式有下述几类：??? ?计划式生产??? (Make To Stock；MTS)：在客户尚未下订单前即拟定生产计划，按既定的规格生产成品入库，客户下单时再由库存出货达交。这是传统制造业的接单形式，其交期承诺的关键要素在于“成品在手库存量”与已排定的生产计划能否满足订单需求，必要时调整生产计划以因应。??? ?接单后生产??? (Make To Order; MTO):于客户下订单后才拟订生产计划，按既定的规格生产成品后出货达交，其交期承诺的关键要素在于原物料供应计划与生产计划。??? ?接单组装式生产??? (Assemble To Order; ATO):在客户尚未下订单前先针对半成品阶段的组件拟定生产计划，按既定的规格生产半成品入库，当客户正式下单时再将半成品组装为成品出货达交。这种做法介于MTS与MTO之间，主要为缩短交货前置时间及降低预测误差风险，其交期承诺的关键要素在于“半成品在手库存量”、“组装线的生产计划”以及外购组件的供应计划。??? ?按指定规格生产