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从质量到经营 一提起质量或质量管理，有不少读者可能马上联想到一套文件和大量的记录，并不自觉地把它当作质量管理部门， 如品质部或企管部的事情。而事实上，我们管理质量，其目的是为了经营，并最终是为了组织的生存和发展。质量管理是组织经营管理的不可分割部分。而很多质量管理的理念和经营管理的理念是共通的。 什么是质量(Quality)？熟悉ISO9000:2000标准的读者可以很快地说出其定义：一组固有特性满足要求的程度。所谓的质量管理就是了解要求，满足要求并证明要求被满足。在此要求又包括了顾客和法律法规两个主要方面：满足顾客要求，是为了使组织能保持顾客的忠诚度，从而使组织有了永续经营的可能；满足法律法规的要求，是为了保证组织运营的合法性，是组织永续经营的前提。由此可见，研究质量，其目的是为了经营。 那么什么是经营(Business)？经营是创造价值(Create Value)。价值 = 满意 — 价格 (Value = Satisfaction – Price)。所谓的经营之道，就是不断追求价值的最大化。 组织在经营过程中要创造哪些方面的价值呢？ 首先当然是投资方。组织的建立，运行和发展都需要大量资金的投入，这是投资方的价格。组织运营产生的利润，是投资方的满意。只有当投资者的价值得以体现时，组织才会有生存下去的意义。 其次是顾客。顾客为组织所提供的产品和服务所支付的费用、时间乃至其承担的风险是价格。而其要求得以满足甚至超出其期望，是顾客的满意。当顾客的价值得以保证时，组织才有可能保持和提高顾客忠诚度，不断增加市场占有率。这样组织就有了生存的空间。 第三是员工。组织的生存和发展离不开一支稳定的员工队伍。员工付出的辛勤劳动、脑力/体力、宝贵的时间、青春乃至健康是员工的价格。员工的工资、福利、良好的工作环境、学习机会和成长的空间，是员工的满意。当员工的价值得到保障时，组织便有了生存的基础。 最后，请不要忘记供方。在社会大分工的今天，产品和服务的提供都是在供应链中来实现的。供方的作用和重要性越来越明显。供方把产品和服务提供给组织，满足组织各方面的要求是供方的价格，供方从组织回笼资金获取利润是其满意。当供方的价值得到实现时，组织就有了紧密的生存伙伴。由此可见，经营就是要创造一个多赢的局面。而价值的最大化就是提高满意，同时设法降低价格。 组织要生存和发展，要实现各方面的价值，首先要明确我们要成为什么样的组织，组织要提供什么样的质量。市场的分布如同金字塔，塔尖是量小价高的高端顾客，塔底是量大价低的低端顾客。不是每个组织都能成为世界一流，组织必须在市场中找到最适合自己的位置，即市场定位。在市场定位的过程中应考虑几个方面因素： 现状，包括现有的顾客群，组织的经营业绩，现有的产品或服务，品牌的影响力等。 资源/资本，组织应量力而行，没有资源/资本作坚实后盾的远大理想只能是空中楼阁。 发展和创新，由于顾客的要求在不断提高，法律法规日趋完善，组织的竞争对手也在不断前进，组织不得不不断地寻求创新和发展。生存是发展的基础，而发展是生存的保障。 组织应综合以上各方面的因素，了解自己的优势、弱点、机会和威胁(Strength, Weakness, Opportunity and Threat)。找到自己独特的长处，并将其作为核心竞争力，就有可能将优势转化为胜势。这是经营理念中的一个重要法则：以不同求更好(Be better by be different)。明确了市场定位，组织就能明确其应成为怎样的组织—战略方针(Strategic Plan)以及要提供怎样的质量—质量方针(Quality Plan)。组织的质量方针是与其战略方针/经营方针紧密相连的，质量方针是为战略方针/经营方针服务的。其共同目的是为了组织的生存和发展。 方针是方向性的，往往是定性的。为了实现方针并继而评定方针是否实现，就需要将方针转化为量化的目标/指标(Objective/Indicator)。目标/指标不是随意制订的，而应与方针相关联。当目标/指标达成时，方针应能得以实现。在组织中，每一个目标/指标都可能涉及到几个有时甚至所有的部门。如果只有一些总体的目标/指标，当其未能达成时，就很难去分析其原因，更无从采取措施予以改进。光有总体目标/指标的另一个弊端就是所有人似乎都有责任，而所有人都以为这是他人的责任，其结果可想而知。因此，组织必须将总体目标/指标分解到相应的部门或个人。必须注意的是，所谓分解决不是各部门各自为政地另外去制订目标/指标。而应确保当分解的目标/指标达成时，总体的目标/指标能够达成，从而保证方针的实现。在制定目标/指标时要做到SMART(聪敏)，这是由以下五个英文单词的缩写构成的： Specific (明确) 目标/指标应清楚明白，不应该是一个远景或理念，而应是切实需要完