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从XX教务项目看管理体制 大纲： 项目背景 项目管理过程 微软的项目管理体制 尊重失败 其他经验 尾声 项目背景 以往当一件事情做砸了后，我们常常倾向于去反思个人犯了什么错误，并往往得出结果，那么是否换另外一个水平更高的人，事情就不会搞砸了？这里我们不妨换个角度，去反思项目过程中的管理体制存在什么问题或不足，因为如果体制不对，即使换其他水平更高的人，同样会搞砸，我们希望能够找到一种方法，能够让普通能力的人可以把事情做好。以下内容将通过项目管理体制的角度，结合XX教务项目管理过程，进行阐述。 项目管理过程 在XX大学本科教务项目中，比较突出的几个显性问题分别是： 用户需求变化太快，无法把握（学校网络中心负责的老师在项目实施过程中提出了若干不确定的问题，造成软件开发进度滞后）； 对软件开发成本和进度的估计不准确（计划与实际里程碑节点存在偏差）； 开发过程中遇到了技术难关（在多用户并发情况下，系统响应时间缓慢，客户端渲染缓慢）； 项目沟通不畅（客户现场进行项目管理、事业部进行规约设计、软开负责开发三方异地合作存在着沟通障碍）； 那么是否以上问题是造成XX教务项目未按期完成的根本原因？ 按照个人以往的项目经验，以上几个问题大概在90%的项目中都存在，只是影响的严重程度不同。那么造成项目失败的隐性原因是什么呢？从深层次方面来看是项目管理制度的不健全与执行力的不足。 借鉴一家公司的项目管理制度，摘抄了其中与软件项目相关的内容，具体内容如下： 项目经理组织管理制度 项目经理管理制度 项目经理责、权、利规定 项目经理选拔与培养要则 项目经理授权管理办法 项目团队管理制度 项目人员招聘规程 项目人员培训工作要则 项目新进人员教育训练实施纲要 项目人事考核制度 项目团队激励要则 项目成员奖惩制度 项目纪律处分规定 项目管理部门及人员职责规定 项目沟通管理制度 项目信息沟通基本规定 项目沟通管理要点 项目质量管理制度 产品质量管理制度 质量管理工作实施办法 成品质量管理作业办法 市场质量调查办法 售后服务管理规定 全面质量管理制度 全面质量管理工作细则 全面质量管理负责人工作责任制度 质量管理的日常检查与执行规定 客户投诉管理办法 项目质量管理制度 项目成本管理制度 项目成本预测程序规范 项目目标成本管理要则 项目成本核算制度 项目成本控制办法 项目费用指出管理制度 项目成本分析与考核管理要点 项目成本管理责任制度 项目成本工作人员职责规定 项目风险管理制度 项目风险管理制度 项目风险管理要则 项目风险识别工作实施办法 项目风险管理工作办法 项目风险控制规定 我们事业部中应该也有比以上制度更加完善的过程和文档，并且东软集团还通过了CMM1、CMM3等若干质量管理体系的认证，但是即便按照以上的制度来执行，填写了一大堆的文档，我们的项目很少有能够在计划的时间范围内很好的完成的，我们有多少项目获得了客户的满意？既然制度没有缺失，那么显然是在执行的过程中出了问题。 执行力到底重不重要？我们看到满街的便利商店，只有7-ELEVEN一枝独秀，满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大大不同，其关键便在于执行力。如同六西格玛运动一样，良性的改善是一点一滴积累的功夫，我们和竞争对手之间的差距也就在执行力的高低。 微软的项目管理体制 “微软不是个人英雄主义的战场，它处处强调团队精神，就像一只木桶，只有所有的板很长，整体水平才会高。而连接每一块木板的节点，则是公司的管理体制和方式”-微软中国总裁 高群耀 微软之所以成为世界一流的软件跨国公司，关键在于其建立了良好的企业机制，比如“红灯停、绿灯行”这一简单的交通规则，可以使世界几十亿人、数十亿台的车辆井然有序地行使在大大小小的公路上。当好的机制建立以后，更为重要的是不折不扣的贯彻执行，就像如果“红灯停、绿灯行”这一交通规则如果很少有人遵守，那么所有的公路也将乱作一团。 微软PMO是project manager office，它的三类职责是识别和培养项目经理、为项目经理提供支持、管理项目经理。这个机构的出现主要是为了针对这类情况：一个公司里面同时进行了好多项目，某些项目经理有出色的技能，能够让项目顺利进行，但是某些项目经理还缺乏一定的技能，不能保证项目的顺利完成，因此就需要一个这样的机构来为项目经理进行支持和管理，也能从公司内部发掘出适合做项目经理的人才。 微软在人员管理上是pay for performance，not pay for effect，这一点上我们公司的做法也是一致的。一些开发人员进公司后为了完成任务经常加班，看上去很努力很辛苦，可是事实上这是他应该做的，因为分配的任务如果给同级别其他人做肯定是工作时间内能解决的事情，由于自己能力方面的问题造成一些加班和辛