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第四章 决策 第一节 决策的概念与类型 第二节 决策过程 第三节 决策的方法 决策理论学派的管理思想 1．管理就是决策（西蒙） 2．用“管理人”的模式代替传统的“经济人”模式 3．决策的满意化原则 4．决策是一个过程 ,决策不等于决定 第一节 决策的概念与类型 （一）决策的概念及特点 狭义：决策就是从若干个可供选择的行动方案中作出决定，选择一个可行的方案。 广义：决策就是管理者为了达到一定的目标，在掌握充分信息并且对有关信息进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案（满意方案）并实施的过程。 然而决策不等于决定，决策强调是一个过程，决定是通常所说的“拍板”，即最后结果。 决策概念解析 有明确的决策目标; 若干可行的备选方案(多个方案); 方案的评价和比较;（方案比较） 决策结果合理或满意;（决策的原则） 决策的主体是管理者; 决策是一个分析判断过程;? 决策的重要性 李宁为会何陷入困境？ 运动员李宁 李宁，生于1963年3月10日，奥运冠军，中国著名男子体操运动员。他创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界冠军，一百多枚金牌。 1982年12月22日，李宁在南斯拉夫萨格勒布举行的第6届世界杯体操比赛中，李宁一人夺得男子全部7枚金牌中的6枚，获单杠、自由体操、跳马、鞍马、吊环和全能6项冠军，创造了世界体操史上的神话，被誉为“体操王子”。 1984年获第23届洛杉矶奥运会男子体操单项比赛中夺得男子自由体操、鞍马和吊环3项冠军，一举夺得三金两银一铜，接近中国代表团奖牌总数的1/5，成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。1988年退役后，李宁以其姓名命名创立了“李宁”运动品牌。运动品牌涉足广泛，从生产运动服装、运动鞋到生产篮球、足球等。 公司简介 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。 李宁大事件 1990年品牌创建，赞助北京亚运会，第一次推向世界 1994年成为中国体育用品市场老大 2003年市场份额第一的位置被耐克超越 2004年被阿迪达斯超越 2008年李宁亲自点燃奥运圣火，被看做是李宁最后的辉煌 2011年被安踏超越，拱手让出了近17年本土体育用品老大的地位 2012年8月23日，半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。 李宁现状 股价下跌 2010年12月20日，李宁股价一日跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是李宁自2004年上市以来最惨痛的一天。 高管离职 从2011年5月份开始，原李宁首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、首席产品官徐懋淳和政府及对外公共事务部总监张小岩等公司核心高管陆续离职。 王子复出 即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野，却是以创始人的身份来“拯救”陷入重重危机的李宁公司。“王子”复出提振资本市场，但是诊断中国运动品牌的疑难杂症，解决公司扩张之困、舒缓库存之压，绝非易事。 VS 三大败笔 转型—90后李宁 国际化道路 多元化策略 李宁转型--90后李宁 国际化道路遭遇滑铁卢 李宁高举高打的国际战略并未为其赢得正能量。从签约的体育明星来看，要么过气，要么影响力不够，而匹克这样的二线品牌却能拿下NBA。还有不少业内人士认为，随着国际化战略的实施，李宁品牌最具特色的民族色彩已经被淡化。 败走西班牙“李宁”响亮的名字曾在西班牙体育服装界畅通无阻，李宁还在巴塞罗那和瓦伦西亚都建立了物流中心。但随着西班牙经济危机的深入，李宁授权商显然遭遇难以弥补的财政赤字，以至于最终走向破产。 多元化策略的失误 品牌 李宁公司制定的多品牌战略—户外(Aigle)、超市品牌(Z-DO)、乒乓球品牌(DHS)、运动时尚(Lotto)—非但未体现综合效应，反而多数成为主品牌的拖累。以Lotto为例，2009年经营亏损7691万元，2011年则扩大到1.31亿元。 产品 李宁公司核心运动项目从足球、篮球转向羽毛球，相对小众的羽毛球不足以支撑李宁公司的增长。李宁在时尚和专业之间游移的时候，追随者们采取集中优势资源的做法迅速崛起，如安踏定位于综合运动装备，匹克定位于专业篮球装备。 市场 李宁进行换标，同时把消费人群定位为“90后”年轻人，并通过调研，定义消费者喜欢“时尚、酷、全球视野”。然而李宁忽视了之前培养起来