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BPR案例分析 一、海尔对业务流程再造的理解 根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义，所谓企业再造，是指“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧性的改善”。这一定义包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。“根本”是指企业管理人员必须就企业的运营方式提出一些根本性的问题，如“为什么我们要做我们所做的事情？”、“为什么我们要用现在的工作方法做事情？”，通过提出这些根本性的问题，迫使他们发现目前企业运营中所遵循的规则与假设不但过时、有误，甚至是错误的，从而发现在这些规则与假设下运作的企业流程已经过时了，必须重新再造。“彻底”是指必须摒弃一切过时的陈规陋习，创造发明出全新的工作方法，对现存的企业流程进入重新构造，而不是肤浅的改变或简单的修补。“戏剧性”是指流程再造要取得显著的业绩，其目标至少是生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。“流程”则是指企业为完成某一目标而进行的一系列相关活动的有序集合，是企业再造关注的焦点。 这里引用海尔CEO张瑞敏的一段话来揭示海尔对业务流程再造的理解，以及海尔实施流程再造的决心和信心 “世界上一共经历过三次企业管理革命。第一次是100年前美国泰勒的科学管理。第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命。虽然日本没有技术优势，但它从美国拿来技术优势转化成为自己的管理优势：全面质量管理、看板管理等等。可以概括地说，第一次企业管理革命就是要效率，第二次企业管理革命就是要质量。但是这两次革命中国都错过了，这也是为什么改革开放初期的时候，企业要进行管理整顿，实际上那样的整顿还远远达不到泰勒提出的时间动作管理的水平。 到了现在，第三次企业管理革命来了。它就是企业流程再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需要。对中国企业来讲，要把前两次的课补上，把这次的机遇抓住。海尔现在做的，简单地说就是两点：一只手强化OEC管理，日事日毕，日清日高。这就等于补上前两次的课，即把效率高上去，把成本降下来，把质量抓上去。 然后另一只手抓住市场链。市场链是什么？就是满足用户个性化的需要。这三次革命，可以概括为‘效率+质量十个性化。前两次企业革命是以企业内部改革为主，而这一次是服从用户要求、把企业内部与市场联结成一个流程的革命。” 二、海尔业务流程再造的必要性 海尔业务流程再造的必要性主要体现在两个方面：一是企业组织的外部环境发生了剧烈的变革，需要企业通过流程再造来适应新环境的变化。二是传统组织结构存在一系列的弊端，使企业无法适应新环境的变化，这就需要企业通过流程再造克服原有的弊端，以迅速满足顾客的个性化需要。 （一）组织外部环境发生变革需要流裡再造 1．信息化社会的机遇和挑战。 2．顾客需求的变化。 海尔剖析了当今的顾客需要呈现出的三个特点：一是个性化。随着生活水平的提高，顾客不再满足于消费同样的产口现其独特的需要，甚至能够代表自己的审美情趣。二是高质量的要求。当今社会，顾客对产品的质量要求越来越苛刻，越来越广泛。在信息化环境里，质贡量扩展到包括服务在内的全面质量。符合一般标准的产品质量已经被认为理所然，质量正从一项单纯的产品指标或者属性上升为一种文化和哲学：精益求精、持续改进。三是青睐迅捷服务。在当今社会，顾客心目中时间的价值与日俱增，组织提供产品或服务的快捷程度，成为顾客选择的重要标准。 面对顾客需求的急剧变化，海尔决意通过流程再造拆掉阻隔在顾客与厂家之间的壁垒，以顾客的需求即订单为中心，带动企业的物流、资金流和信息流的运转，以企业内部最快的反应速度获取市场资源，获取用户的忠诚度 （二）传统组织结构存在弊端需要流程再造 迈克尔，哈默和詹姆斯·钱皮认为，由英国经济学家亚当·斯密在其著作《国富论》中创立的劳动分工理论是建立在企业“以大量生产为中心”的基础上的，由于精细的劳动分工可以提高工作的熟练程度并节约因变换工种而损失的时间，从而提高生产效率、加快产品的批量生产，因此亚当，斯密的劳动分工理论一直是几百年来企业经营运作的蓝本。然而，今天的3C变化要求人“以满足顾客需求为中心”。但是，按亚当·斯密的劳动分工理论组建起来的企业组织却无法迅速满足顾客需求，因为过细的分工使相对完整的工作分解得支离破碎，相应的组织结构也越来越繁多复杂，这样生产经营和协调管理的成本不断上升，工作效率日渐低下，对市场变化反应呆滞。因此企业再造理论要求彻底抛弃亚当·斯密的劳动分工理论，面对市场，在信息技术的帮助下，将分割过细的工作按业务流程的内在规律，并在良好的企业丈花基础上重新整合起来通过合并工作、简化流程、组织扁平化等建立起灵敏迅速的信息传递机制，以满足顾客需求为中心，不断提高工作效率，增强企业的竞争能力。 海尔将传统的组织结构存在的弊端概括为