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如何让散漫员工勤勉？ ????一家公司员工散漫，如果你接手后会怎么做？ ????我觉得首当其冲的问题是，应该问问自己对这“散漫”的定义到底是什么，它对你所要实现的管理目标有什么样的阻碍作用。常言道“新官上任三把火”，这三把火是为什么而烧？这火的火种源自哪里？这里面似乎有很大的空间可以讨论。 ????当我们觉得员工“散漫”，尤其是在一个新地方有这样的感觉，我们应该意识到这“散漫”其实无论如何都是—种现象，而它的本质是，“这里的人做事的方式与你的心理预期不同”。 ????然而，做事的方法不同，并不绝对意味着做事的方法“不对”。这就要求我们必须把“散漫”的现象与工作完成的效果联系在一起，如果这些现象确实拖延了工作效率，那便证明它有被改变的必要；反之，我们则应该更多地去考虑这种改变的不良影响。 ????比如，Google的员工穿拖鞋上班，这在我们看来是一种散漫的现象。然而，当放在Google所特有的，以“放任思维，挖掘创新”为价值观的文化里，这种散漫倒变成了让人津津乐道并争相效仿的典范。 ????我们对Google中散漫现象的宽容，其实是源于我们对这家公司所获成绩的崇拜。而当我们身处自己所掌管的“一亩三分地”时，这种宽容往往会变得荡然无存。其原因也许并不在于我们辖区内的散漫都是一些让生产滞后的坏毛病，而是因为我们的心态变了，从“粉丝”变成了“老大”，所以觉得我不喜欢的，他们“就得改”，而忽略它与组织文化和工作效率的关联。 ????由此，新官上任三把火，要切记只烧那些影响效率的陋习，但别让它成为因生疏感、不自信和表现欲相互作用，交织而成的“心火”。 ????如果散漫的现象确实影响了生产力的发挥，那出手确实不能含糊，但要稳健而富于逻辑，大胆而讲究艺术。 ????在这里，我们一定要弄清楚“敌人”是谁？切记，“敌人”不是员工，而是“管理的漏洞”！假设你没有为某位员工规定明确的上班时间，那他多半会迟到早退（除非他觉悟出奇得高），因为他知道，加班没人理会，开小差也不该得到惩罚。 ????当你不给员工按明确的规定计算加班时，你就会看到这种效果——工作的时间线在被一抹一抹地淡化。所以，别以为让员工无偿加班是一种能力，其实你是在为一种“散漫”播下种子，无意间破坏着“规矩”。 ????当你着手为消除散漫而完善制度时，要辩证地去思考。最好把一张纸折成两半，一边写上“你需要员工做的”，另一边写上“员工会因此而得到的”。 ????没有激励的改变只能是一纸空谈（除非你的员工是你的“粉丝”，但一般不会）。当你要让别人做某事时，还是忘掉你所处的位置的强制权力。强权能消除暂时的散漫，但更会因此而招致更加难以治理的心底的怨恨和懈怠。 ????当年，科学管理之父泰勒（F.W.Tylor）用计件工资制度治理了铁厂工人的“散漫”，其根本原因是因为他让一流的工人获得了更高的收益。 ????而如果你能告诉员工“他们会因改变散漫而得到什么”，那你就有机会赢得他们主动的行动，从而变得颇有力度，十分胜任！ ????（据《HR经理人》）? ????马克是大富豪汉斯手下的一员。他擅长阿谀奉承、溜须拍马。 ????每当汉斯开口讲话，他便投其所好地鼓掌喝彩，时日久了，这就成了他的习惯。 ????8月的一天下午，汉斯乘坐飞机去公司视察，马克随他一同前往。途中，遇到气流，飞机失去控制。飞行员大声喊道：“你们快点儿跳伞。”不幸的是，飞机上只有一个降落伞。 ????此时，汉斯迅速将伞抢在手里，还不忘对马克说：“马克，愿上帝保佑你。”说完，纵身跳了下去。没想到，在他纵身跳下的瞬间，马克紧紧抱住了他的身子。 ????由于降落伞只能承载一个人的重量，降落中，伞绳连着断了两根。 ????汉斯命令马克马上放手，还说要给他千万美金。可无论汉斯提出多么丰厚的条件，马克都不为所动。刹时，他急中生智，清了清嗓子，大声地说：“女士们，先生们……” ????他的话音刚落，马克如条件反射般连忙鼓掌喝彩，刹那间，他坠入谷底。 ????脱险后的汉斯长长地叹了口气，他心里暗暗道：“幸亏他有这个习惯，不然……” ????处世潜规则 ????有些人注定会有悲惨的命运，因为他自身的弱点决定了他的命运。靠阿谀奉承、溜须拍马生活，终将一事无成，永远不会有成功的一天。自欺欺人地度日，又如何去谈实现人生价值这一目标？游戏人生的人，最终也将被人生所游戏。 ????（据《国际环球》） ????有一段时间，我常去一家公司办事。与我相关的业务部门，有两个人印象很深，老谢和老罗。 ????老谢为人热情，未开言，声先笑。为了客户可以跑前跑后忙上忙下，是公司里出名的热心肠。 ????某位客户因是否在他手上签单犹豫良久，后来，凑巧那位客户的父亲生病住院，老谢天天让老婆在家做好晚饭，自己给病