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从苏宁E连锁看入世后中国零售业的发展 2001-12-25 00:00:00.0 [编者按：]11月11日以后，中国入世已由“将来时”变为“进行时”，外国商业资本大举进入已是肇鼓可闻，而国内商业资本也纷纷磨兵砺马。事实上，世界头号零售连锁巨头沃尔玛中国公司今年新增的店铺数，几乎是过去5年所开店数的总和。就在11月6日，沃尔玛在京开店的签约仪式举行的前一天，北京市13家商业企业宣布成立首都连锁商业集团。还是在11月6日，全球“老二”家乐福与广百集团在广州联姻，新组建的公司投资总额2800万美元。家乐福的下一步计划是在广州建立全球采购中心。而广州国有百货业的资本重组计划，正在紧锣密鼓地进行，“广百”和“友谊”将获准统领67亿资产。??时至今日，零售业已经成为商贸流通产业链条上的主导业态。零售之所以为王，是因为它的组织化、规范化、规模化，也就是以连锁经营这样一种方式才能为王。新近认识到这一点的中国商业资本，纷纷挤进了“连锁经营速成班”。作为中国家电零售巨头的苏宁电器连锁集团股份有限公司在入世之际，提出其迎接竞争和长远发展的入世观。“以变应变”：入世中国企业需要实现的八个转变随着入世的临近，中国企业将进入新的发展阶段。迎接入世，只有“以变应变”才能适应市场，不被淘汰，商业企业都面临入世后的营销创新问题。苏宁的观点大致如下：1、 从规模经济转入速度经济，由规模企业转变为适应型企业。规模扩大有其必要性，但不能仅注重规模，更要注意速度经济。特别是加入WTO后，全球经济一体化，对企业应变能力提出更高的要求。如何企业如何提高市场营销应变能力、满足个性化市场的需求？——“以变应变”是最好的方法。单纯的规模经济已无法适应未来。对中国企业而言，尤其是规模经济已初见成效的企业，下一步发展需要的是规模和速度并举，数量与质量兼顾。入世后，商业规则发生变化、市场的“变数”增多是对中国企业最大的挑战。世贸宗旨是自由贸易、实行非歧视性原则、机会均等、公平竞争。这个规则是由发达国家制定的。目前大多企业考虑的问题是市场营销怎样适应环境的变化。其实企业的成功不在于企业内部如何做好计划，而企业在于企业如何迅速适应外部不规则变化的市场。入世后，中国企业面临的市场变量更多，企业能否和如何建立适应型企业，及时、迅速的对市场变化产生反应并适应变化是一个关键。2、 从价格战上升为价值战，更注重服务带来的价值增值。商家之间的价格战是低层次的竞争表现。越演越烈的价格战的结果只能是商家皆输。入世后企业不能仅靠价格战来抢市场，而应该通过提升服务实现产品的价值增值，以服务优势增强市场竞争能力。苏宁一直提倡打价值战，不打价格战。台湾企业为IBM制造电脑只有每台50美元的利润，但IBM愿意给出的服务维修费达到每台30美元，这说明服务可以创造价值，创造利润空间。企业的营销策略也必须从单纯价格战转为价格优惠、服务周到等多层次、多点面的价值战。对中国的商业流通企业而言，尤其是如此。苏宁电器连锁集团股份有限公司是中国有名的家电销售连锁企业。其独特的企业价值是通过为消费者提供的全方位的“至真至诚”的服务来体现的。正如苏宁的张近东总裁所说，服务是可以创造客户，创造市场，创造需求。单纯的价格战带给企业的只能是一时之快，价值战才能使企业的发展进入良性循环的阶段。3、 从地域多元化逐步转向集中全球化战略，建立企业竞争优势。欧美企业主要实行集中全球化的发展战略，集中在一、二种产品在全球做大做强。如沃尔玛以零售为主；微软只做软件；柯达也只卖胶卷。这些企业的经营范围非常集中，围绕核心竞争力和差异优势将企业做得很大。而国内企业常走的是地域多元化发展战略，每个地域均有趋同的几个企业，做不大也做不强，而且难以形成差异优势，也可能产生恶性竞争。入世后，中国企业要将力量集中在核心优势上，建立别人无法效仿或超越的特有的差异化优势，在某个领域内做第一、第二。根据美国著名营销大师波特的理论，企业的竞争优势建立不外乎三种情况：一是低成本优势；二是全面领先优势，三是差异化优势。低成本优势可以通过规模经济降低生产成本和提高管理水平降低管理成本来实现；领先优势需要创新和研发实现；如果企业的成本和价格已经没有下降空间，则必须考虑建立差异化优势，即针对市场需求的细分提供满足特定消费群体个性化需求的产品或服务。入世后决定企业能否在市场竞争中立于不败之地并成为“长寿公司”的关键是“能否建立差异化优势，比竞争对手更快、更好地满足客户的个性化需求；能否留住老客户、开发新客户，尤其是有价值的客户”??因此，中国企业如何将后两种思路很好结合发展，如何适应多品种、小批量、准时交的营销方式是一个竞争前沿问题，值得企业研究和借鉴。象苏州飞利浦的电视机订单最少的只有12台；吴江华颐电脑公司每年加工的50万台电脑，但品种就有500