关于物资多平台组建的一点思考.docx

如何客服既有组织结构和运营模式上的缺陷：研发、建立、完善企业级别或超大型项目专用的电子采购平台。现实需求：巴哈马项目仅集团承接的合同作业内采购额突破4146万美元，签订生效的订单合同达2058份，海运费用突破172万美元，管理着最高峰时7名采购员，22名调度员的管理团队。就是这样一个承担着合同额9350万（含变更）48%权重的职能部门，也是项目实施过程中工期缓冲和劳动力布置调整的核心砝码（项目物资全来自于海运、空运外国材料，本地无建材市场，运输周期对项目履约影响重大且深远）。公司和项目本身往往无法组织经验丰富、市场熟稔的专业采购人员来承担采购责任，大量非专业新人的引入会进一步将数据化风险可控的采购行为变为人因影响巨大、工作结果仓促的“优先满足时间需要的临时处理结果”。一个公开发布的电子采购平台对信息处理速度和要求的标准化控制，极大程度地减少了人因影响，也便于迅速组织非专业人员上岗作业。还是以巴哈马项目为例，业主依靠BML自主发布的电子采购平台，在2013年短短1年时间里克服了人员更换频繁，设计更新严重滞后，业主非总承包无力直接管理工程发包业务等困难，完成了人造石、整个FFE软装包、地毯、墙纸和大型灯具报批认养、采购、货代的全部业务，硬生生从CCA合同包里剥离了利润巨大的一块蛋糕，同时自己引入了大量强势供应商，压迫总承包的采购市场信息和价格，获利巨大。环境需求：按总公司信息化建设要求、ERP采购模式推广和国际大型项目建设经验均需设置公开的电子招标采购平台，现在国内外优秀业主所进行的甲供材和甲指乙供材料均大规模运用了这一工具。缺乏这样一个信息处理平台造成的后果如下：采购周期延长，管理环节增多，管理费用增加，效率降低： 在项目进入白热化阶段，工期催赶着各环节工作丧失了权衡和分析的职能，甚至必要的竞价、评审、保险办理和环节验收等重要工作的简化甚至缺失。徒增采购成本，市场信息渠道严重受限： 由于项目需求材料受生产标准、行业规范等限制影响，加上美国公司缺乏成熟的装饰材料供应伙伴，使得项目大部分材料依靠“原设计信息”询价寻样，多数材料在工期压迫下失去了变更的空间和时间，变相成为“甲指乙供”。某些大型供应商和分包通过垄断信息资源和供货渠道来联合基层厂商抬高价格，提高支付门槛。限制有效供应商的参与： 由于缺乏统一发布平台和实时更新的需求数据服务，无法跳出地域、行业和设计师意见的限制，极大地制约了市场的主动性和有效供应商的参与机会。应对策略：由IT部门开发、建立并完善的项目或企业电子采购平台应包括如下八点内容：价格管理： 价格管理是企业确定采购价格的过程，建立和管理企业采购物品的统一价格体系，对采购价格的执行范围、定价方式进行规范，为企业构建一套完善的价格管理体系。采购计划目录： 该目录是由各项目根据生产计划制定并按照不同的计划阶段导入综合采购平台，该平台需支持多种格式文件导入（常用的.doc/.xls/.pdf/.dwg/.jpg等），导入后的生产计划需可进行查看、修改，并设置不同的编辑权限。同时要求该系统能提供数据校验机制，通过采购网中的采购目录与计划中物料的核对，自动将不合格数据筛选出来，有效保证计划数据的准确性。采购定价指南： 企业可根据业务需要选择多种采购模式：招标、竞价、询价。充分发挥市场杠杆效应，降低采购品的材料成本和采购过程成本，提升采购工作效率，从而达到降低企业采购成本目的。合同协议管理： 合同协议管理是采购定价结果的体现，也是采购实施的依据，包括采购品的价格信息、交货条件、付款方式等主要信息。可以手工录入合同，也可以根据采购定价项目的中标结果直接生成合同。订单协同服务 企业需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求。因此要求采购平台具备一整套订单协同的功能，包括订单、收货、退货等的流程。采购统计 主设定统计查询方式，分为按项目采购统计和按采购价格统计两种，可以对供应商报价的历史纪录、订单响应、送货及时率、货物合格率、交易数据等进行自动统计，为采购决策提供强有力支持。供应商管理及评估 供应商通过网上注册，申请成为供应商企业，经过采购电子平台对供应商注册信息校对、验证通过，供应商真正注册成为采购网供应商；采购商可对供应商进行认证，使其成为自己的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估，选出合格供应商。采购目录维护采购品目录是整个采购系统的基础和根本，它具有统一分类、统一编码的特点，各个采购商根据自身企业的特点和需要进行维护。组建专业高效的物流团队来承接、执行、委托和经营物流业务。现实需求： 获得海外运营许可的工程公司无论是进出口贸易还是工程建设均需要自主进行物流配置和管理，即使委托专业货代来代理具体业务，也需要一支专业高效的团队来统筹管理和监督。公司和大型项目的物流职能组织往往沦落为卸