中小企业未w来发展趋势.docVIP

我现在所处的公司是个规模不算大的企业。但曾经创造了年产值几千万的业绩。对于此，公司各部门的人员也都津津乐道。那也就是说规模不一定是决定产值的重要因素。企业规模的大小主要由其产品来决定(引用于中国经济参考报)。像化工，食品等行业。由于生产方式，储存方式，运输方式等特点决定了其规模不能大。公司财务相关数据表明，其成本和利润不成正比，规模越大，投入越大，但盈利却在收支平衡点后越来越小，最后导致负债。所以企业规模的大小不是衡量企业盈利的一个重要，主要的指标。 　　我曾经在美的公司，听到他那的部长说，我们一个分厂日产量就有3000多台，一个分厂仓库可存放20000多台机子。我们的日产量能力还算不错。谈吐中充满着自豪。可见生产规模相当大。当我问到他，仓库是不是一直都留有20000多台的库存量时，那位部长语气稍微低沉了点说：一般情况下要留有一定的库存来应付突发情况。 　　对此，我接着分析道：假设按一台机子成本1000元来估算。20000台机子成本。按照现在的银行年利率是4.14%，那的本息额就。根据生产运营，不断的生产输近，不断的输出。仓库一直保有20000台的库存量，那么一年你们公司将浪，两年就47元，三年，五年会更多，这还不算场地，人力相关费用和生产线上机子的成本等。听完我这些分析后，那位部长略有感悟的点了下头。 　　大家自然联想到我所说的是零库存的事。规模大的企业如果不能很好的控制浪费，那么其量也是很惊人的。就如国家领导说的：我们中国人口众多，资源再多被13亿一除就什么也不多了;相反，我们每个人节省哪怕一滴水，乘以13亿那再少也就不少了。所以企业规模越大，对企业运营管理的要求也就越高。在这点上，中小企业有一定的优势。中国现有大多中小企业还普遍存在资金不足的情况，如果也盲目扩张，每年也浪，那么可能会是中小企业的致命伤。因此中小企业不应该追求外在的一些因素而忽略影响自身的一些更重要的生存因素。 　　改革开放初期，在浙江等沿海地区出现了很多手工小作坊，以帮大厂或设计公司做些外包业务为生。这是我国中小企业的雏形。在几十年的艰苦创业中，他们的规模并没有统一的进行扩张，但都不约而同的向国外先进的企业学习到了先进的管理模式和生产模式，使公司的运营体系达到较先进的水平。 　　管理模式的核心是人的管理。人才的晋升又是每个员工最关心的。所以人才的晋升是管理模式的根本核心。西方欧洲国家采用能者居上的原则。能力强的被发现后能很快被晋升，给以一定的空间让其发展。对留住新人才有一定的帮助。工资对一个管理者来说并不是唯一一个他们所关心的东西。成就感，责任心，工作本身等一些因素也是管理者所关心的。欧洲国家这种能者居上的用人方式，能很好很快的发现和留住新人才。但也有一定弊端，人员流动率过高，对新人的培养等费用过高，对人力部门的工作的质和量要求也很高。这一人才采用方式对一些产品比较复杂的或生产工艺较复杂的企业就不太适用了。 　　亚洲地区制造企业发达的日本采用终身聘用制，在人才晋升上优先提拔有经验的老员工。在公司任职的工作年限成为他们晋升的一个主要指标。这对提高员工的归属感和对企业的忠诚度有了很大的帮助。同时由于考察一个人才的时间较长，能很好的了解这个人各方面的情况，有利于正确的使用这个人才。同时也由于考察时间较长，有利于这位人才能长时间的认真学习和工作，为以后晋升后的工作提供了坚强的实践依据和经验。但对创新等相关工作有着一定的阻碍。 　　所以西方企业创新能力强，亚洲企业加工，模仿能力强。这是人才选用方式的不同所造成的。沿海中小企业对两者进行分析再加以结合。以某公司为例，生产管理方面的人才从一线提拔;技术方面的人才从高学历的相关院校进行外聘，然后再内部培训;管理方面的人才采用两者结合的方法和依靠猎头公司来进行选拔提任。在选拔人才方面本着任人唯贤的原则对各侯选人员进行尽量公平，透明的考评。但由于中国不是终身聘用制，员工的归属感不像日本那样强，国内一些年轻人才不一定有耐心在一些企业的基层长时间的磨练和学习，所以在任命中高层管理者时，中小企业的老板就需要有一定的眼光和魄力。 　　在生产模式上，沿海的中小企业大多向日本企业学习的较多，因为西方的欧洲国家也对日本企业的制造水准赞叹不已，日本企业已经将流水线的生产方式升华到了一个很高的水平。最初的流水线生产方式诞生于欧洲。其关于流水线生产方式的早期研究学者亚当斯摩写的《国富论》里说到了一枚大头钉的制造方法。他把大头钉的制作过程分为17步，第一步抽丝，第二步拉直，第三步……..花了17步才制作完成一枚大头钉。按此流程制作，剥夺了员工的创造性和自主能动性，但实践证明，牺牲了员工的创造性和自主能动性却换来高效率的生产力。