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上海通用汽车公司CRM实施案例 实施CRM前的状况 　　在实施CRM项目之前上海通用公司原来已经有一个呼叫中心和多个客户信息系统。原有系统运行了一年多以后，已渐渐的变为了通用公司实施新战略、推进新业务的瓶颈。主要表现在如下方面： 　　一、随着汽车销售业务的突飞猛进，原有系统的数据容量、数据结构、响应速度等性能已经越来越不能够适应业务的发展。 　　二、原有的分散的系统也不能满足客户的需求。例如，客户打800电话，得到的回答是咨询需要打一个号码，如果买车又需要打另一个号码找销售代表。如果是修车的话，还必须再打维修服务中心的号码。客户感到非常不方便。 　　三、由于客户信息放置在不同的地方，这些地方又互不相联，实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。信息不能够共享，严重的浪费了客户资源。 　　四、现在市场运作模式是公司统一定价，通过销售商来销售。渠道的进一步扁平化，加强对销售商的管理也迫在眉睫。 　　五、由于销售的工作都有销售商来完成，公司自身从整体上凸显通用的品牌优势，树立公司整体形象势在必行。 　　六、通用公司CRM的全球化战略也要求在中国积极推进。IBM综合考虑通用公司六个方面的情况提出了整体的解决方案。 　　实施CRM 　　IBM提出的策略要点是统一规划、分步实施。IBM认为，要从系统的长远发展蓝图来考虑问题，而绝不能是头痛医头，脚痛医脚。过去的问题在于考虑长远不够。方案的制定同样是以客户为中心而展开的。客户在今后不仅是面对销售商，他在购车以后还会面对售后服务站，对于四位一体的销售商来看，售后服务站可能和它是一家。但是处理问题的一定是两批人员，维修人员不会是销售代表。还有公司的客户服务中心，这里的人员是经常要和客户打交道的。他们如何协同工作是一个很重要的问题。客户的资料要集中化，销售人员有任何变化都不会影响对客户的服务。此外，车辆的信息要集中化，原来生产的信息是在工厂内，但是库存是在各地的经销商那里。公司必须要随时掌握每一辆车的状态，有没有卖掉，谁买走的，车子有没有修理过，是在什么地方修的，修了什么。 为了避免失误，通用公司选择了全球CRM方面市场占有率最大的厂商Siebel的产品。同时也选择了Siebel的全球合作伙伴IBM公司来实施这个项目。IBM在实施过程中是分成四步来完成：第一步是集中客户信息。虽然过去通用公司也有很多客户数据，但是这些数据是残缺的，例如，有客户够买汽车的数据，但是这辆车在客户购买后修过没有，在那里修的，修了什么地方，没有这些动态的数据。由于汽车是高价值的产品，同时它的使用寿命又很长，它处于动态过程中的信息比购买信息更为重要，原有系统的局限性无法处理这方面的数据。 　　第二步就是提高协同工作的效率。主要是针对客户服务中心、大客户销售代表以及零售商、市场活动和售后服务站着四个部分，是他们能够既协同工作，又能提高效率。 　　第三步就是开拓新的渠道。为客户提供新的个性化的接触渠道。 　　第四步就是客户细分。通过使用各种系统工具对客户进行细分，分析客户的满意度、忠诚度和利润贡献度。有的放矢地为客户提供个性化的服务。 　　通过过去六个月的工作。IBM已经将前两个步骤的大部分工作完成。 　　现有成效 　　虽然通用汽车的CRM项目只完成了两个步骤，但是已经体现出它带来的成效。在新实施的CRM系统中，客户与通用公司的联系可以通过几个渠道进行：客户服务中心，大客户服务代表，区域经理和零售商。咨询和投诉都是由客户服务中心来处理。这里同样也可以捕捉销售机会。现有的系统可以共享更多的客户信息，客户服务代表可以根据这些信息对客户实行交叉销售，进一步提高了销售业绩。 　　作为前台的CRM系统与后台也有很好的连接，例如和柔性制造控制系统的连接，使得来自前台的客户个性化需求，能够自动安排车辆的生产计划。被纪录在电脑的除了客户对车型、配置等个性化需求外，还有这辆车的SGM生产编号，这个编号可以称作车辆在流水线上通行的身份证号。自动车体识别系统将制造信息自动读入电子标签内，制造信息跟随此车身经过每一生产工段直至进入总装车间。通过联网系统，“身份证号”同客户个性化的需求被唯一对应地传送到各个工位。机器根据车辆的不同生产编号无误地执行不同的工作任务，而线旁的工人根据被粘贴至车身前左侧位上与生产编号一一对应的制造信息标签，正确完成不同的装配工作。质量报交系统则按照不同车型的不同检测标准进行测试，在每一个环节保证车的可靠质量。还可以正确的反映出当前测量的状态，是在仓库里，或者是在运输途中，还是正在交易之中。 　　CRM系统与物料供应系统也实现了很好的连接，可以根据收到的客户订单安排生产，与此同时生成相应的物料计划发给各个供应商。这样既保证生产时有充足的供货，又不会产生库存而占用资金和仓库。CRM系统还与通用公司的网站实现了很好的连接，方便客户通