文成件修改前与修6订后对照表(系统集成内控流程).docVIP

《系统集成内控流程》修改前与修订后变化情况对照表 序号 变化条款 控制点级别 原控制点内容 修订后内容 解释 1 2.1 A 2.1首次客户拜访结束后，进行现场查勘后，完成技术交底 首次客户拜访结束后，进行现场查勘后，产品方案部要对工程部进行设计技术交底（施工技术交底在招标过程完成） ，保留施工技术交底记录 1.设计技术交底的控制点描述过于简单，未明确具体参与设计交底的责任部门 2.流程文件中未描述施工技术交底在何阶段完成 2 2.1 A 2.1由事业部经理、项目经理完成首次客户拜访 由事业部经理、项目经理、客户经理 首次拜访客户中缺少客户经理的角色 3 3.1 B 3.1由项目经理编制《项目经理目标责任书》，工程部负责人审核 由项目经理编制《项目经理申请书》，工程部负责人审核 流程中过程描述的顺序颠倒（任命项目经理后，编制项目经理目标责任书） 4 5.1 B 5.1需跨部门协调资源的项目，由事业部提出申请，市场部组织召开评审会 需跨部门协调资源的项目，由事业部提出申请，由协助部门协助完成 需跨部门协调资源的项目，市场部组织召开评审会，流程复杂 5 7.1 B 7.1项目经理组织所有项目组成员包括分包方负责人，召开项目开工协调会，明确项目施工工艺、项目进度、项目分工安排等 此控制点描述内容已于1.2条款合并 要求的项目开工协调会议内容，已在产品方案部对工程部进行设计技术交底完成；施工技术交底在招标过程中完成 6 8.1 B 8.1每个里程碑阶段，项目经理（或部门经理，重要的项目由主管领导）亲自向甲方项目主管汇报工程进展及评估情况，并向相关方提交《项目阶段性评估报告》 项目进度至60%以上时，由项目经理向甲方项目主管或工程负责人汇报项目实施情况，并向相关方提交《中期客户拜访》。（重要项目需由主管领导或部门经理亲自进行拜访） 项目里程碑阶段，在项目实际实施过程中，每个里程碑阶段都进行拜访不便于操作 7 8.2 B 8.2工程部经理根据项目计划，监督检查执行情况，并进行现场检查，发现问题及时反馈上报 工程质检员根据项目计划，监督检查执行情况（一个月至少抽检一次），填写《项目抽检报告》，将《项目抽检报告》以邮件形式上报工程部经理，以便工程部及时解决工程中出现的质量问题 工程部经理对项目执行情况进行检查，变更为工程质检员对项目执行情况进行抽检 8 12.1 B 12.1由项目经理负责将终验报告，所有工程文档资料、客户联系方式、知识管理文档提交公司 项目完工/初验后，项目经理向甲方提出验收申请，由甲方组织相关人员进行项目验收。项目经理将工程文档移交甲方及公司（提交时限：工程验收一个月内），质检员对工程文档的完整性及符合性进行核查。 未对工程文档的归档时间做出规定 未指定专岗对文档的完整性及符合性进行核查 《系统集成内控流程》本次新增控制点 序号 新增控制点级别 新增控制点描述 责任部门或责任岗位 对应风险 控制点文档 解释 1 本次流程修订将流程分成工程类、销售类流程进行实施 工程类项目的实施与销售类项目的实施流程略有不同，但目前流程文件中未进行化 2 B 4.1《项目概算》审批通过后，即可进入采购流程。需要现场施工的项目要进行现场勘察（施工地点如有客户资产需登记） 工程部门负责任人 项目经理 设计工程师 采购人员 1.不了解施工现场的实际情况，导致不能为进入施工阶段做好准备工作 2.如果不将客户财产进行必要的管理，可能直接或间接影响项目实施过程的正常运行 工程勘测报告 施工现场存在客户财产的情况，流程中未对其进行控制 3 B 6.1项目经理在异地收到货物时，依据材料员提供的货物签收单在收到货物（本地三天，异地一周内），将经项目经理确认后的“货物签收单”及工程文档中要求的客户设备清单以传真或邮寄形式返至材料员 项目经理项目组成员 对异地货物进行控制，确保所货物符合规定要求 《材料（设备）交接单 采购材料（设备）到达现场后，项目经理应对货物进行验收，并办理相关货物签收手续。但流程文件中未做规定 4 C 10.1试运行完成后，对甲方相关人员进行培训，并填写《培训报告》 项目经理 技术工程师 造成客户方不了解项目功能及性能 《培训报告》 项目试运行结束后，应对甲方相关人员进行培训，但流程文件中未做出明确规定 5 B 11.4项目经理和财务会计对项目各项成本进行确认，提交项目决算申请。由预/决算员组织进行项目决算审批 项目经理 预/决算员 项目不做决算，不能够正确反映工程项目的实际造价和投资结果；不能够考核投资控制的工作成效，积累技术经济方面的基础资料，提高未来建设工程的投资效益 《项目决算申请表》 《项目决算表》 项目终验后，部门应及时做项目决算，流程中未做规定 备注： 1. 本次新增控制点共有4个。其