企业战略g与管理复习.docVIP

企业战略与管理 一、名词解释： 1.企业使命 是企业存在原因的表述，说明企业一段时期内的经营领域、经营目的、经营思想。 企业愿景（远景） 是企业未来希望达到的状态。 核心竞争力 是能为企业带来相对于竞争者长期竞争优势的资源和能力的组合。 成本领先战略 是企业努力发掘所有的资源优势、在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价为产品定价的竞争战略。 差异化战略 是企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以为产品带来额外的加价，从而使企业获得竞争优势的战略。 一体化战略 是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。 简答/论述/案例 波特的竞争优势模型 三方面：供应商、替代品、买方 影响行业进入障碍大小的因素 行业规模经济：行业规模经济明显，进入障碍大，反之则小 行业产品差异：产品差异大，进入障碍大，反之则小 行业资金需求：进入行业资金需求多，进入障碍大，反之则小 行业转移成本：转移成本高，进入障碍大，反之则小 行业分销渠道：分销渠道困难获得，进入障碍大，反之则小 政府政策：政府政策保护或限制，进入障碍大，反之则小 行业规模经济之外的成本优势：规模经济外的成本优势多，进入障碍大，反之则小 行业内现有企业反击：行业内现有企业反击力度大，进入障碍大，反之则小 成本领先战略的实现措施以及成本领先战略的战略优势和战略风险 实现措施：（1）规模经济 （2）充分利用生产能力 （3）产品的再设计 （4）降低输入成本 （5）技术开发 战略优势：（1）是企业获得高于行业平均水平的利润 （2）有效地防御竞争对手的抗争 （3）企业的低成本地位能够对抗强有力的买家 （4）能有效地对付来自替代品的竞争 战略风险： 技术的迅速变化可能是过去用于扩大生产规模的投入失败 可能使高层管理者将注意力过多的集中在成本控制上而忽略了消费者的偏好，给企业带来危机 为降低成本而采用的大规模生产设备过于专一化，适用性差 制约部门间合作，导致企业内部和上下游间劳动关系紧张 当众多企业同时追求成本领先时，对产业造成的结果是灾难性的。 差异化战略的战略优势和战略风险 战略风险： 价格过高的差异会被顾客所摒弃 当顾客变得成熟时，差异化产品的利用会逐渐下降 竞争对手的模仿跟进会缩小顾客感觉到的产品差异性 战略优势： 1）差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。产品的差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大。 　　2）由于差异化产品和服务是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力。 　　3）采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。因为购买差异化产品的顾客不愿意接受替代品。 　　4）产品差异化会形成一定的壁垒,在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁垒就越高。 市场渗透战略的主要实现措施 —增加用户的使用量、使用频率 —吸引新用户 —吸引竞争对手的用户 波士顿矩阵 波士顿矩阵的意义：波士顿矩阵，是企业管理人员了解自己企业的业务组合机各项业务所处的战略地位，从而决定是否需要改善目前的业务组合结构以及如何改善，为企业战略制定提供科学依据。 波士顿矩阵的缺陷：（1）仅根据相对市场份额和市场发展率这两个变量把企业的所有业务分为四类的做法过于简单，粗糙。 （2）仅用市场发展率和相对市场份额两因素来决定业务的未来发展，说服力不充足。 波士顿矩阵总结：所需分析性资料少，分析过程简单，适合业务类型少，各业务之间业绩差别不大的企业。 SWOT分析：书P111 价值链模型（在企业战略的意义和作用是什么）：书P80 基本活动：是提供、交付产品服务的活动，以及售后服务等物质创造活动。 支持活动：企业基本活动以外的所有活动。 企业价值链分析步骤：识别价值链→识别企业战略性的价值活动→确定每项活动对企业整体价值的贡献→决定对零价值或负价值活动的处理→完成价值链重构 意义和作用：价值链分析法为企业对目前及潜在优势和劣势进行内部分析提供了有效的指导方法。再把企业所有活动进行系统分割，区别岀九项价值活动并进行了价值分析后，就可以从中找出关键的内部因素，并将其作为企业竞争优势的来源而作进一步的分析。 宏观环境分析 政治环境：是全面面临的外部政治形势和状况 经济环境：是构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。 社会文化环境：