安邦-管理视野.docVIP

〖管理新情报〗 1 明茨伯格：直觉无法训练，只能通过实践培养 1 面对不踏实的中国经理人，你该怎么办？ 1 怎么样培养高管的决断力和执行力？ 2 企业家精神就是去体验需求 2 客户不懂，我们就“讲课+销售” 3 别人不做的，我们做！ 3 不要花自己的钱办事 4 套话型蠢话 4 〖管理思想研究〗 5 马上就雇佣大体相似的人 5 〖管理书摘〗 6 你还需要第八个习惯（续） 6 〖策略分析〗 9 创新的条件 9 〖企业家谈管理〗 10 我确实组织了一个非常棒的团队 10 〖客户问题反馈〗 12 〖管理新情报〗 明茨伯格：直觉无法训练，只能通过实践培养 做决策的时候，经理人通常要运用直觉。那么他应该怎样训练自己的直觉呢？对此，著名的管理大师明茨伯格指出，直觉不是依靠训练来获得的，经理人所做的都是在妨碍运用直觉获取信息。官僚主义就是这样的障碍，过度的控制机制也是如此。人们因为受到控制而感到害怕，这时就不会相信自己的直觉了；真正掌握直觉的方法，只有通过实践。充分掌握决策问题的状况，有助于培养决策的直觉。明茨伯格说，要知道，没有人能够通过阅读财务报表获得直觉。明茨伯格还强调指出，经理人的最大陷阱往往是混淆了自负与直觉。当你对决策很有把握但却不知道这是为什么时，你是在运用直觉；而自负则是你傲慢和自大地认为这就是正确的决策。一些经理人故意装作拥有直觉，但他们的自负妨碍着一切，其威胁在于经理人过于认真地对待自己的自负，这样他们就无法知道自己是否真正对企业成功与否负责。举例来说，当今美国风行的一种观点是，因为公司股票价格看涨，所以公司的首席执行官肯定是一位天才。但这个观点是错误的！很多首席执行官接手的都是已经站稳脚跟、拥有忠实客户的公司，这些公司在销售增长、成本下降时都会自然地盈利。实际上，这些首席执行官只不过是依靠公司以前打下的信誉赚钱。明茨伯格认为，要掌握好直觉的运用，这就要求经理人既要充分了解情况，又要保持客观态度。但事实的倾向刚好相反：你越接近对情况的了解，你就越变得缺乏客观，越来越自负。对大多数员工而言，如果公司业绩不错，那么首席执行官一定是位天才；而对经理人来说，他就必须具有看清这种谬误的能力。 面对不踏实的中国经理人，你该怎么办？ 近日德勤会计师事务所与北京天健会计师事务所的正式合并办公将进入实质性阶段，而如何留住现有人才，成为了德勤最紧迫的问题。德勤CEO白礼德坦言，这已经成为像德勤这样的跨国公司竞争力和未来持续发展的关键所在。白礼德说：“目前国内资深经理级人才的跳槽率达到30[%]―40[%]，而全球平均水平为5[%]―10[%]，企业亟须大力关注如何留住员工。”当然人才匮乏也并不是只发生在注册会计师这个行业，中国青年软件振兴计划工作委员会等单位日前对4400多人的“中国软件人才生存状况”的调查表明，我国的软件人才不仅“后继乏人”，而且由于培训缺乏、教育模式陈旧等原因更是“后继乏力”。而其他跨国公司需要的高级人才，现在也普遍出现缺乏。看来职业选择机会太多，是中国的经理人不踏实的重要原因。不过安邦分析师以为，这恰恰也是中国至今尚未出现国际顶尖经理人的重要原因。情况很简单，专业强调的就是专一性，成天跳槽的人，脑袋里全是如何跳槽的观念，自然成就的是“跳槽专业”。他们中的不少人在本质上是口是心非的：让自己经营的公司坚持一个专业50年不动摇，自己却在3―5年之内就打算换个行业干干了。面对这样一种现实，企业该怎么办？白礼德认为，要留住关键性人才，成功的跨国公司，尤其是在内地经营的跨国公司，应重点关注以下几方面：培养人才，不仅需要传统式的培训，但更应利用在职培训；要鼓励员工“学习如何学习”；以新型激励方式使用人才，着重新颖或“弹性”的工作分配；加强员工沟通，使之有机会向同行及其通常不会求助的其他专业人士学习。 怎么样培养高管的决断力和执行力？ 杰克??韦尔奇近日在谈到自己的招聘经验时指出，在招聘职位的时候，所有的候选人至少应该具备积极向上的活力和激励别人的能力。“我认为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。”韦尔奇同时认为，决断力和执行力可能靠经验积累和管理培训来提高。“在自己的职业生涯中，我曾多次看到，经理人a name=baidusnap0/a学会/B了做艰难的决定，以及关注最后的结果。”GE的审计部门就提供了很多这样的例子。他们每年会吸收大约120人，主要是来自公司的财务管理培训班的学员，剩下的大约1/4是从其他部门调过来的，例如工程部门和制造部门。新加入审计部门的人员通常都已经在公司里有了大约三年的工作经验。在加入后的一年，这些新兵会被编入3－6人的审计小组，到GE设在世界各地的机构中工作。在经历12周左右令人筋疲力尽的财务分析后，他们会带着刚刚完成的工作返回每个事业部的总部，向CFO和CEO们汇报发现的问题。通常，他们有