企业数返成本管理 文档.docVIP

确定最优产量是企业生产决策的重要内容。企业主要目标是取得最大利润,为了达到这个目的,企业管理人员经常研究产量,成本和利润之间的关系。它们之间关系的分析也叫量本利分析或盈亏平衡点分析。目标规划是运用数理方法争取在一定时期内达到某一预期经济效益的一种经营规划。工业企业在制订目标利润规划时在日常生产费用核算中,有些费用基本上斑定不变,与产量的增减较少直接联系。其中如:厂部和车间管理人员的工资,基本上是固定的,即使生产上升,并不一定要增添管理人员;折旧费和大修理基金是按上级规定的提取率提取的,与设备运转所开的班次无关,即使从原来的两班制改开三班制,所应提取的折旧费亦不受影响;其他如办公费、水电费、取暖费、差旅费。保险赘、劳动保护费、职工上下班交通补贴等等费用,都是不随着产冕的增减而相应变动的。这些赘用,我们称之为固定费用。 在编制计划年度目标利润前,要先编妥固定生产费用预算数若年初与年来在产品无多大出入时,计划年度固定生产费用预算数,可以视同产成品总成本的固定成本计划数。创新实行“项管理”，努力降低成本材料，实现材料使用价值的最大化。实行分类管理。根据材料性质分为消耗性材料、周转性材料，对消耗性材料按照规程定额考核，并对周转性材料建立材料周转回收台帐，按照回收周转率进行考核，注重材料总量控制，实行超罚节奖。 ??? 实行预算管理。每月科学合理编排和下达月度消耗预算，作为月底考核基础。际消耗情况，按照节奖超罚的原则，列入项目部结算。??? 实行风险管理。为充分调动“关键人物”材料节约的积极性，对材料管理的相关人员实行风险抵押金制度，按月考核兑现。材料超支10%以内，扣除抵押金的50%；材料超支10%以上扣除全部风险抵押金。 ??? 实行监督管理。坚持材料消耗进行现场跟踪管理，凡发现材料浪费现象，按浪费的价格核减当月结算工资。凡发现违反材料管理、物资回收规定现象的，对相关责任人进行扣罚。对闲置积压物资进行不定期督察校查，合理调剂使用，提高材料利用率。对材料管理措施的落实执行情况进行定期和不定期的督察核实，对措施落实不力，数据提供不真实的单位，对责任人实行责任追究。 6废品损失的含义废品损失包括在生产过程中发现的和入库后发现的不可修复废品的生产成本，以及可修复废品的修复费用，扣除回收的废品残料价值和应由过失单位或个人赔款以后的损失。需要指出：（1）经过质量检验部门鉴定不需要返修、可以降价出售的不合格品，不应作为废品损失处理；（2）产成品入库后，由于保管不善等原因而损坏变质的损失，也不作为废品损失处理；（3）实行包退、包修、包换“三包”的企业，在产品出售后发现的废品所发生的一切损失，不包括在废品损失内。质量检验部门发现废品时，应该填制废品通知单，列明废品的种类、数量、生产废品的原因和过失人等。成本会计人员应该会同检验人员对废品通知单所列废品生产的原因和过失人等项目加强审核。只有经过审核的废品通知单，才能作为废品损失核算的根据。降低成本是企业经营管理的重点。企业降低成本可以重点从以下六个阶段入手: 第一阶段，把职能性费用降到最低水平。在这个阶段中，每个人在其职能范围内做好管理工作，直接由公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。 第二阶段，把交货成本降到最低水平。但必须指出:把包括交货成本在内的各项成本费用降低到最低限度仅仅是一个经营管理原则，而不是千篇一律的业务经营守则，更不是交货成本越低越好。 第三阶段;把所有权总成本降到最低水平。应该做出一定的利 益退让，以便满足客户韵要求。比降低成本和财产的最小化更重要的是，公司在发展的开始就要注意经营管理各方之间的平衡。 第四阶段，进一步降低企业销售增值成本。致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。 第五阶段，降低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本。这一阶段要求处理的是对直接供应人、客户和中间商的成本分析。去除中间环节和加入中间环节都必须慎重考虑。通过企业之间的相互合作消除重复操作，提高服务质量，减少总体联合成本。 第六阶段，把向最终用户交货的供应链成本降低到最低。这一阶段的工作内容就是致力于处理超出核心伙伴范围以外的问题，并且进行分析。重点就是业务交往上的最终人员，或者业务客户，或者被称为最终用户的人。 赞同 控制材料费用得先区分主要材料及其费用的多少，然后再合计辅助材料及其费用的多少。控制好主要材料及其费用，通常,材料费占产品总成本的60%～70%,是影响产品成本的主要因素。那么,企业如何在保证产品质量的前提下,在生产过程中对材料费进行有效控制,并尽可能降到最低,是企业面临的一个主要问题。因此,寻求有效措施,降低产品材料费,是企业提高市场竞争能力的关键,必须加以重视。控制产品材料费的有效措施产品的材料费是指