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公司把脉书三家自营档口，各店都是零售加批发销售，一部分固定客户，一部分散货客户一部分零售固定客户。总经理主负责财务与公司管理，副总经理负责店面管理与货品，财务负责账务、考勤与货品管理，市场部负责客户与市场，店长负责店面管理、销售与员工管理。案例一公司欠款每季高达百万以上。1.严重影响资金周转。2.客户容易形成欠款惯性。3.欠款额抵货造成公司对货品库存管理失误。现状：总经理坚持欠款不发货，而店长希望灵活一点，好客户应该视特殊情况给以欠款。现在是总经理出欠款惩罚制度，但店长申请副总经理欠款，还有店长视公司制度无物，私自对客户欠款，公司财务被动接收账单。分析：优质客户可以把欠款做为一种互助支持和人情投资。但是欠款总金额的不可控是必须要避免的。现在除了财务在核账时知道总欠款金额外，其他参与欠款人员全部不知道。所以欠款应该定好总额度，加入审核环节，列出优质客户名单，增加申请难度以避免客户欠款习惯。参考药方：1.收回副总经理、店长、财务可欠款权利。2.店长整理客户资料，列出A级优质客户明细，会议制定可以欠款名单与金额数量。会议参与者：总经理、副总经理、店长、财务。店长与财务掌握名单。3.建立客户欠款单。申请程序为1.制单人：店长，2.欠款人：客户，3.审核人：财务，4.审批人总经理、副总经理。欠款单列为日销售上交，然后由财务留账。现金清账时返还客户。案例二副总经理询每日销量。有时个副总在出差，电话询问店内销量，店长不能立刻清楚说出当日销售数量与金额。1.市场需求店长只有模糊概念，传递到副总买手也是个模糊概念。订货受到影响直接关系到库存量。2.打扰店长正常工作，副总工作没有前提准备，对于订货规划只有临时发挥。3.店长对于淡旺季、各客户市场、库存情况没有数据依据，对于各品牌爆款滞销款也是模糊认识。现状：店长每天忙、忙、忙。 数据来源全要依赖电脑账。 副总随时想起来就打电话问店长销量，电话成本、时间成本都在这之中浪费。并且把店长的工作也分离破碎了。分析：现场销售只是店长工作中40%的工作，但我们却把他变成了全部，但最基本的东西反而没有做到。店长对各品牌各日的销售与库存不清楚。过于依赖电脑的后果，就是月查账务有错也找不到原因。副总也总是觉得店长的工作没做好。而副总什么事情想起来就问，1.自己的数据掌握是零散的。2.影响了所有的员工习惯，公司内部各职能之间的交接全部变成随时随地的不系统，各种信息的收集都是以点带面。以前我就说过，企业文化是一个公司的风格描述，不是几句文字就可以代表的。公司在前期没有形成企业文化之前，公司的决策者的行为习惯、处事风格就是这个公司的企业文化。解决药方：此问题牵扯到的人、事太多，并没有一个万能灵药，只针对日销售做解决。店长每天晚上下班前，收集汇总各品牌负责人的销售数据，店长每天晨会第一报告内容有：品牌批发数量、金额，零售数量、金额。店内总批发数量、金额，总零售数量、金额。数据本上交到财务手中。副总每天来店第一件事情到财务处领取各店数据本，审阅完毕后交于各店长手中，有问题当时咨询处理。案例（二）公司的“小会议”成为主流，几个人一坐，关于公司的各个问题和各个解决办法成型实施，几天后新问题出现或者旧问题没有根治，几个人一坐，新的解决办法与公司制度又成型实施。现状：公司没有固定会议制度，总经理在店内现场解决问题。店长的问题反应也是随时随地。制度几天就换或者废。分析：店长的信息，不经过详细分析了解就反应给领导，非常的片面。并且由于“小会议”的时间不固定，造成参与人员能力参差不齐。提出的解决方法没有根治问题或者是提前避免问题，治定的制度没有经过沉淀思考。经不起现实检验。这样根本形不成制度，或者制度经常性的换、废。这样员工的执行力就会下降，然后工作变成了“事赶着人走”。解决药方：1.公司成立周会制度，会议内容反应问题，解决问题，制定相关制度与完善制度。2.公司制度以文字形式签字盖章发放，晨会或者公司员工大会公布。传递人签字确认。3.员工培训制度成立，提高员工素质与能力。案例三销售优惠政策的负责人与限度。1.店长有销售优惠额度权限。2.零售与批发界限不明显。3.员工自留货品价格。现状：1.店长的销售优惠，前期有总经理签字批准，但后期在小额优惠上自主，并且对尾货处理上自主权很大，最多对副总打个招呼。2.销售过程中，价格高于批发价，低于零售价格，大多店员直接走批发单。3.店长有放批发价权力。4.员工自留货品两件内可享受批发价。分析：1.零售利润的流失无影无踪，并且对市场有直接冲击，不科学的降价折扣，降低了店内商品的价值。2.而在尾货的处理上过于随意，有的尾货有可能是再补款，这样随意处理对补货商品的价格造成了伤害，补款容易形成库存积压。3.店长有对员工朋友的批发优惠是可以的，但没有数量控制。这样势必对公司零售利益造成伤害，且根本体现不出公司对内