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是联盟还是被吃掉？ 乔尔．布勒克（Joel Bleeke） 戴维．恩斯特（David Ernst） 始于好心结盟，终于意外变卖，这种盟毁约败之事屡见不鲜。 要想保全自己，除非你有先见之明。 　　公司高层在考虑扩大产品线、地域市场或客户数量时，越来越多地把联盟视为战略法宝。5年来，国内联盟和跨国联盟的数量每年以超过25%的速度递增。但是“联盟”一词带有欺骗性：在许多情况下，联盟的最终结局是所有权的转让。联盟关系平均只能维持7年左右。几乎80%的合资企业（最常见的联盟形式之一）到最后都是以联盟一方变卖手中持有的合资企业股份而告终。 　　忽视联盟的这种趋势是危险的。如果CEO们没有意识到联盟很可能以出售股份而告终，那么他们是在拿公司做赌注而自己还浑然不知。除非对联盟胸有成竹，否则为建立战略伙伴关系而设立的公司最终可能会被意外地卖掉，使股东价值蒙受损失。而且，由于联盟一般不像收购和剥离资产那样受到公众的密切关注，所以董事会和股东可能也不会了解联盟的真正风险。 　　相反，如果能够悉心规划联盟过程，联盟就可以成为收购或剥离资产的有效工具。所以，仔细考虑联盟是否最终会被对方吃掉就显得异常重要。对联盟进行这方面的评估可以帮助公司避免灾难性的合作项目，或者因计划不周而被迫变卖重要业务。它也有助于经理人选择更能推进公司长期战略计划的合作伙伴。此外，由于联盟的风险和成本比收购要低得多，所以经理人可以先利用联盟来投石问路，为未来的收购探明道路。 　　我们对200多宗联盟案例进行了研究，这些案例处于联盟的各种不同阶段，有些才刚刚开始谈判，而有些则是联盟关系已趋于结束。我们研究的案例涉及了众多的工业和服务领域，包括我们自1989年就开始追踪的美国、欧洲、亚洲的大公司之间进行的49宗战略合作。虽然我们的研究涵盖了各种类型的联盟，但本文重点讨论的是有如下特点的联盟：联盟中的各方都能为交易带来较多的商业利益，创建了独立的实体（如合资企业），合作伙伴风险共担、收益共享。根据这些经验，我们发明了一种方法，经理人不仅可以利用它来判断联盟企业是否会以出售所有权而告终，还可以利用它来设计合适的联盟战略以评估谈判双方的立场和意外的风险，并据此制订合作计划。 核心业务、地域市场和专业技能相似的竞争对手结成联盟， 往往会因相互之间总有一种剑拔弩张的紧张气氛而走向失败。 避免自我欺骗 　　高级经理人员之所以不愿意花时间考虑联盟的进展情况，可能是因为他们自以为已经牢牢把握住了自己公司的长期利益，结成联盟的原因是源自最强有力的战略。但是，一旦陷入惊心动魄的角逐或紧张激烈的谈判，许多经理人就会开始欺骗自己。如果你发现自己有如下言辞，就要当心了！你的联盟可能最终会被对方吃掉。 　　“我们与X公司合作，要比与它在我们的核心业务领域竞争好。”这种思路的战略缺陷在于使用了“收购思维”（acquisition thinking）而不是“合作思维”（partnership thinking）──选择直接竞争对手而非互补型盟友为合作伙伴。核心业务、地域市场和专业技能相似的竞争对手结成联盟，往往会因相互之间总有一种剑拔弩张的紧张气氛而走向失败。随着双方扩张至同一市场，冲突就会产生甚至激化。事实上，对于那些核心产品市场有可能重叠的联盟，其成功率仅为1/3。（我们认为联盟成功的标准是，在合作期间双方都能实现各自的战略目标，而且得到的回报要大于或等于其资本成本。） 　　“通过与另外一家二流公司联手，我们可以创建一家更强大的公司，来共同解决我们的问题。” 两家实力较弱的公司结合成一个强大的组织，这种想法很有诱惑力，但是这样的合作通常不能加强任何一方的地位。相反，正是它们力图克服的弱点会导致联盟企业落败。更糟的是，如果合作一方或者双方决定撒资，它们的命作关系可能会使股份的出售变得更加复杂。 　　“我们需要一个强大的合作伙伴来提高自己的能力。” 联盟可以、也应当被视为企业提高自身能力的机会。但是如果合作的首要目的是帮助实力弱小的一方提高能力，这种联盟往往会失败。在这类情况中，相关的高层经理一般都没有对联盟合作将如何创造价值的商业逻辑予以足够的重视。希望通过合作来学习的一方，通常都不能为联盟作出足够的贡献。 　　“通过与同行合作，我们可以获得它的新产品和新技术，同时使我们对核心产品和技术的投资达到最小值。” 这种思维模式在日趋全球化的行业中十分普遍，如电信、计算器和航空业等。而在其它一些行业，由于低成本的新竞争对手不断涌现，实力较弱公司的市场份额和获利能力不断下降，这种想法也很常见。但是在那些追求规模的行业，特别是当公司力求替换那些对其核心业务至关重要的产品或技术时，以联盟作为竞争手段可能是饮鸩止渴。随着时间的推移，实力弱的一方在新产品和新技术开发上将无法与实力