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学会育人：企业发展的根本 【牛津管理评论-讯】如今，好多人都在讲如何育人，可见育人对于企业是何等的重要。是啊，一个好的人才不一定能为企业所有，企业要想真正拥有优秀合格的人才，还必须建立一套科学的、行之有效的育人机制。人力资源开发是一个培育人的知识技能，经营管理水平和价值观念的过程，并使人力资源在经济、社会、政治各方面不断获得发展和得到最充分的发挥的过程。也就是说它是一个提高人的素质。 　　谈育人，我觉得首先看企业老板对人才有没有一个更加清晰的认识。如果企业对人才缺乏正确的认识，认为员工招来就应该去工作，而忽视对员工的培养，我想这样的认识是谈不上育人的。企业育人，实事上就是企业老板如何带领他的员工去实现企业的发展和个人的成长。 　　对于育人，我想也就是两个方面的问题，一个是“新城开发”的问题，另一个就是“老城改造”的问题。对于“新城开发”，我想应该从以下几个方面着手： 　　第一，就是职前培训。一个新人来到一家企业，一切都是那么的陌生，如果他不能快速适应这个环境，那他可能很快就会走掉。大家应该都有同感，企业招来的新人，后在上班一周内离开的最多。所以，当一个新人来到企业后，在第一周内，企业内的所有员工都应该积极主动的去帮助他、照顾他，让他尽快适应这个环境。另外，企业应安排对新员工进行企业文化方面的培训，让新员工对企业有一个全面的了解，进一步树立新员工对于企业的忠诚度，以及新员工的人生观和价值观。 　　第二，就是就职培训。新员工在接受职前培训达到企业要求后，就要进行就职培训。就职培训这一个环节也是相当重要的，一个新员工，不管他有没有工作经验，他都需要对其将要所从事的岗位有一个全方位的了解，自己今后应该做什么，哪些可以做，哪些不可以做。并且，进一步的去培养他积极主动开展工作态度。 　　对于“老城改造”，我想主要是从思想和态度两个方面进行，思想方面就是进一步培养老员工的集体荣誉感，让老员工能保持积极主动的积极性，发挥老员工的模范带头作用。态度决定了老员工的行为，如果老员工经常倚老卖老，那么肯定会对新员工的发展不利，对工作不利，所以“老城改造”，就是改造老员工的思想和态度，只有不断的进行“老城改造”，才能在“新城开发”方面取得好的成果，如果“老城改造”做不好，那么对于“新城开发”工作就失去了应有的效果。 　　公司育人方面是一个连续不间段的工作，一刻都不得放松;建立一支学习型团队，是当今企业应该发展的方向。 　　此外，我们还要借鉴国外的育人方法： 　　一、提防国企年薪制中的“官本位”问题，借鉴跨国公司待人的方法 　　国内企业的薪酬体系中存在着严重的“官本位”问题。一方面，薪酬设计时先考虑的是老总和领导们自身的薪酬，比如有些企业只实行高级管理人员的“年薪制”，而没有考虑中低层人员的年薪制;另一方面，薪酬设计较多地考虑了职位高低的差别，而较少考虑到员工的业绩和能力的差别。相比而言，跨国公司的薪酬体系考虑因素更为综合和全面。 　　第一，国内企业应针对存在的“官本位”问题，在薪酬体系设计中考虑员工在经验、业绩和能力等诸多方面的差别。薪酬体系不是从领导优先的角度来设计的，而是从上述几个方面综合考虑来确定的。由此才能体现出薪酬体系的公平性、竞争性、激励作用等基本原则。 　　第二，由于受“官本位”思想的影响，不少国内企业没有对关键人才给予足够的重视，因此很难形成一种良好的尊重和厚待关键人才的薪酬机制。跨国公司有一种良好的尊重和厚待关键人才的薪酬机制。而国内企业为了保证企业具有持续发展竞争力，对关键岗位的员工要提供较高的薪酬。由于历史的惯性，随之而来的可能是部分员工会对高收入岗位产生心理不平衡，影响工作的积极性。所以，薪酬差距既要拉开又不损员工士气的关键是拉开差距的理由必须充分，并制定相应的制度。许多外资企业不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以兼得”。 　　第三，跨国公司有各种经常性的薪酬调整政策，国内企业薪酬调整的机会较少、办法也不够多。市场在不断变化，竞争在不断加剧，企业需要对员工的薪酬进行定期或不定期的调整。国内企业可以参照跨国公司的做法，不仅仅是基于官位高低，而是要基于工作表现调薪、基于经验和能力调薪、基于职位而调薪、基于留用关键人才而调薪、基于劳动力市场而调薪、基于公司经营状况等，而规范地调薪，逐渐形成一套薪酬调整制度。 　　第四，跨国公司通常将短期薪酬激励和长期薪酬激励相结合，国内企业应该认真考虑采用股票、股票期权等长期薪酬激励方式。由此，不但可以留住关键人才，而且可以普遍地提高员工的积极性。 　　二、不能只走“职业经理人”一条路，借鉴跨国公司育人和用人的方法与跨国公司相比，国内企业在员工职业生涯管理中存在以下问题： 　　第一