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策略（Strategy） 什么是策略？ 让公司现在和未来朝着什么方向前进。 什么是好策略？ 每个公司的设立都为了达到某个目的。 好策略必须告诉我们如何达到公司的目标。 不只讨论目前该做什么，而是把许多重心放在长远未来。 什么是好策略？ 三个必要条件： 现在和未来都赚钱 现在和未来都必须提供员工安全和满意的环境 让市场现在和未来都满意（供应商、经销商、客户） 任何一个条件都不能违反 三个必要条件之间存在一般性冲突！！ 冲突图：三个条件的彼此冲突 如何破解冲突？ C和D’之间做了什么假设？ “为了要把局部改善转变为实质的利润，我们必须资遣改善最多的部门内的员工，是因为……” 假设有效产出的限制在外部。 解决方向 要破解冲突，策略要保证，无论未来如何，有效产出的限制都不会出现在公司外部。 如何保证无论发生什么事，我们都会有更多的市场？？ 逻辑树 认知价值 大部分人认为改变认知价值的关键在工程—全新的装置、出色的新产品。 然而多数成功的大公司，跟竞争对手相比并没技术优势。 大多数公司在市场上所获得的认知价值，并不是透过产品的独特性，而是提案的独特性。 105号：“功能选择、服务水平、保证、响应时间等，可以改变市场对相同产品或服务的认知价值。” 决定性优势 100号：公司变更提案内容，大幅提高大规模市场的认知价值 105号：目前公司在一个大规模市场上营运，认知价值让公司在此市场中拥有一个决定性的优势。 120号：提案导入市场的方式，必须确保能做到有效区隔 130号：公司开始做许多市场区隔，并拥有竞争优势。 竞争优势 你不能把长期优势建立在降低价格的基础上。 大幅改善客户的重要关注因素。 改变根深蒂固的政策与观念。 145号：公司在每个市场区隔内，获得了显著和持久的优势。 市场的定义 一个公司的市场：公司本身的能力远超过目前营运的市场 两种定义方法 第一种：根据你目前的市场，例如目前营运的地区、提供的产品或服务类别 第二种：以公司潜力为基础，我们拥有什么样的潜在市场 165号：“公司提高营收的潜力，远超过它可提供的产能” 逻辑树 创造弹性 公司的限制在内部，而不是在市场。 可以任意地开启一个市场 有多少资源？这些资源用在什么地方？做些什么？ 应该拿下市场的哪个部分，才能创造足够的弹性，无论市场发生什么事，我们的员工都能很安全？ 创造弹性 200号：“你的公司小心地进入需要使用你现有资源的新产品。” 同样的生产人员、同样的工程师、同样的配销人员、同样的销售人员…… 不同的市场区隔，每个部门有同样的资源提供服务。 220号：“公司可以利用相同资源服务不同的市场。” 制订策略的依据 230号：“公司区隔市场，而不是资源。” 创造弹性 区隔市场，而不是资源，则公司几乎不必改变资源，就能弹性地把焦点转移到不同的市场区隔。 必须让员工具备更多技能、员工变得愈来愈多样化 305号：“一个公司在某个市场区隔内的占有率为100%，那么减少对该区隔提供产品的弹性就会受到限制。” 300号：“无论如何，不要拿下每个市场。” 310号：对公司而言，在这个阶段，若某一市场区隔并非十分有利可图，就不必充分开发。” 创造弹性 320号：“公司的竞争对手让公司在并非十分有利的市场区隔具备更多弹性，可以改变公司对市场的提案。” 330号：“公司小心地进入市场多个不同的区隔，但是这些区隔同时萎缩的机率必须很低。” 340号：“当某个有利的市场区隔成长，不必急着买更多设备、雇用更多人，公司把焦点从获利较少的区隔转换过来；当某个市场区隔萎缩”，你不必资遣任何人，你只要让—“公司把焦点转换到其它的市场区隔。” 创造弹性 350号：“对公司而言，到达这个阶段，很少有资遣员工的必要。” 360号：“公司保护并且善用了最宝贵的资产—人。” 如何制定策略？ 第一，发展出一个持久的竞争优势 第二，区隔市场，而不是资源 第三，在利润较少的市场区隔，维持一定的能见度（如果某个市场区隔不是十分有利，就不要100%占有） 第四，所进入的各个区隔市场，同时萎缩的机率要非常小 按效果付费☆巴玛顾问 按效果付费☆巴玛顾问 * 第八讲 策略 陈洁,林德钦,黄成,赖捷吉 2008.08.03. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose P