X集团管理人才梯队培养方案XX集团管理人才梯队培养方案.docVIP

XX管理人才梯队培训方案 一、XX管理人员梯队培养计划概要 （一）项目类别 1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划” 2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划” （二）培养目的一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发，通过实施基于公司发展战略的培养计划，中坚力量。指导和规范后备人才培养工作，建立后备人才的机制。解决如何尽快发掘培养新干部的问题原则选有所用的原则。入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。持续性原则。后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。共同培养的原则。培训方案由子公司作为培养基地，共同实施培。负责实施人才培养工作，并为人才培养工作提供支持负责后备人才培养，并配合实施相关工作。选拔结果公司平台公示，后的Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式 培养类别 培养方式 主管部门 考核方式 说明 中层梯队 高层梯队 教育训练 专项课程培训 培训部 《培训总结表》及质量考核 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。 ● ● 学历提升 培训部 提交毕业证/结业证 由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。 ● 外部考察 ● ● 个人提高 成长沙龙 培训部 提交分享总结 针对人才库梯队人员定期举行成长沙龙分享，进行经验交流与分享。 ● ● 书籍阅读 培训部 提交读书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。 ● ● 资格认证 培训部 提交资格证书 通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证 ● ● 导师辅导 一带一 人力资源部 提交导师辅导记录 “一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。 ● ● 高层面谈 人力资源部 提交面谈表 与公司高层管理者接触，定期进行职业规划面谈 ● ● 行动学习 在岗历练 人力资源部及育人部门 提交报告、心得、案例或考核表 主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合。 ● ● 轮岗实践 人力资源部及育人部门 在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。 ● （二）内容来源 1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据； 3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证； 4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。 （三）公司内部培训课程支持（不含外派课程） 2013年XX管理梯队培训规划(通用技能及阶梯培养) 序号 项目 培训课程 课时分布 培训对象 考核 1 潜龙计划 （储备部长） 《有效沟通》 4课时 潜质主管 至少完成该系列的80%的课程内容（16课时） 《管理者胜任力素质》 4课时 《非职权影响力》 4课时 《积极心态》 4课时 《职业生涯规划》 4课时 2 腾龙计划 （储备总监） 《管理者角色认知》 4课时 潜质部长 至少完成该系列的80%的课程内容（16课时） 《有效激励》 4课时 《辅导他人》 4课时 《压力管理》 4课时 《领导的艺术》 4课时 （四）培养内容 1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）； 2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）； 3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。 （五）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。 （六）培养考核 1、考核指标：（集团HR拟定填写）。 2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。 3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者潜出梯队培