6Sigma黄带基础要素.ppt

6 Sigma 知识介绍（黄带培训） 6Sigma的发展历史 6Sigma于二十世纪八十年代由摩托罗拉公司提出并实施，并且实现了首席执行官Robert Galvin与1981年提出的将质量提高十倍的目标 二十世纪九十年代联合信号公司的Larry Bossidy与通用电气公司的杰克·韦尔奇成功地将6Sigma应用到公司的变革之中，并且取得了巨大成功 以上是第一代6Sigma 第二代6Sigma与1994年在联合信号公司由CEO拉里﹒博西迪领导并完成 第一、二代6Sigma的不同在于第二代以顾客的需求为出发点，第一代6Sigma的流程为MAIC，而第二代6Sigma的流程为DMAIC。 什 么 是 Sigma? Sigma 是 希 腊 字 母， 在 统 计 学 上 用 于 确 认 总 体 特 征 标 准 偏 差 的 度 量， 用 以 衡 量 数 据 的 变 化 或 分 散 程 度。 假 设 你 每 年 打 100 场 篮 球 ， 每 场 投 篮 25 次 ， 那 么: 6 Sigma 的 6 个 主 题 真正地为客户着想 定 义 客 户 的 要 求 对 照 客 户 要 求 测 量 运 作 表 现 置 身 于 新 发 展 及 继 续 满 足 要 求 的 前 列 数据和事实为导向的管理模式 怎 样 的 度 量 对 测 量 经 营 运 作 更 为 重 要 ? 我 究 竟 需 要 怎 样 的 数 据 ／ 信 息 ? 如 何 利 用 这 些 数 据 ／ 信 息 来 获 取 最 大 的 收 益 ? 关注过程,过程管理及提高 控 制 过 程 不 仅 仅 是 一 个 不 可 避 免 的 麻 烦 ， 而 实 际 上 是 一 种 建 立 竞 争 优 势 的 方 法 以 给 客 户 以 更 有 价 值 的 回 报 6 Sigma 的 6 个 主 题 (续) 积极主动的管理 制 定 明 确 的 目 标 及 度 量 顺 序 并 要 经 常 检 查 回 顾 集中精力于预防 问 题的发生, 而不是 救 火式去解决问题 要 敢问 我 们 为 什 么 这 样 做 事 情 ， 而 不 是 盲 目 地 辩 解 说 “ 我 们一直都这样 做, 而且做的很好 ” 无界限的协作 要 有 利 用 客 户 和 流 程 知 识 使 各 方 都 获 益 的 态 度 追求完美, 宽容失败 不 断 努 力 达 到 始 终- 完 美 （因 为 用 户 对 完 美 的 定 义 会 不 断 地 发 生 变 化） 并 愿 意 接 受 和 处 理 偶 尔 发 生 的 挫 折 为什么实施 6 Sigma? 已经被证实 关键成功因素的第一因素 使客户至上成为可能，推动公司的战略和企业文化变革 重塑 Caterpillar 每一部门及员工, 经销商和供应商都会参与进来 我们必须使6 Sigma 成为一种生活方式以驱 动贯穿整个价值链的持续改进. 在扩大的企业范围内采用实施 6 Sigma 方法论 推 动 成 本 降 低 并 改 进 产 品 / 过 程 的 质 量 其 他 公 司 在 交 易 领 域 内 已 获 得 高 达 75% 的 收 益 清晰 … 一 致 … 承 诺… 基 本 的 原 则 领 导 层 应 (3C) - 清 晰 - 一 致 - 承 诺 当年 收 益 超 过 投 资 全 职 的 实 施 倡导 者 无 可 替 代 的 全 职 黑 带 一 些 最 优 秀 的 人 员 从 事 最 优 先 的项目 高 速 6 Sigma 将影响所有的区域 生 产 区 域 交 易 区 域 设 计 区 域 改 进 过 程 : DMAIC 创 建 过 程 : DMEDI 6 Sigma 有何不同? “正 确 的 项 目” 倡 导 者 和 黑 带 共 同 配 合 来 选 择 最 有影 响 的 项 目( 给 用 户 提 供 最 有 价 值 的 回 报 ， 向 公 司 策 略 ／ 目 标 看 齐 ， 影响 底 线 效 益 等 ) “正 确 的 工 具 ” 大 部 分 的 工 具 ／ 方 法 与 以 往 的 改 进 方 法 没 有 什 么 不 同 ( 例 如 DMAIC: 界 定， 度 量， 分 析， 改 进 和 控 制 ) 但 是 ... 6 Sigma 在 其 体 系 中 增 加 了 另 外 一 个 应 用 统 计 工 具 的 尺 度 “正 确 的 人 ” 领 导 者 / 倡导者 主黑带 黑 带 绿 带 项目章程要素 收益是如何分类的? 等 级 1 直接影响公司的利润损失 项目和财务影响之间清晰的因果关系 可量化并可测量的利润损失 绿色美元 等