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江西 总监：如何实现对客户的精准营销，如何提高人员技能。IBM咨询项目要全面铺开，软硬并进。 分行分管行长们应站在全行角度，站在同业角度，才具有可操作性。 常处：存在问题：（1）网点建设，县域不能缩，城区优质网点拿不到。审批、入账，流程不畅，导致指标用不完，但网点建设没有开展。（2）队伍配备不足，个人客户经理、大堂经理、内训师岗位没有落实、理财师没有归位等。（3）电子渠道产品创新，基金、理财产品等电子渠道销售量占比不高。？ 一、湖南分行 曾昭才行长 具体参见材料 二、广东分行 刘伟杰行长 1、对公业务也在转型，也要加强网点管理，争夺网点资源。如何摆正两者关系。 2、关于客户关系管理年，其一系统能否支持？其二零售队伍配备上难度较大，检查时在大堂，不检查，就跑回柜台去了。建议建议明确总行、分行、二级分行、网点应当做什么。产品覆盖率、有效管户。广东只有每个季度向客户卖出一件产品，才算有效管户。产品覆盖率，广东包含14个核心产品（不算存折和借记卡），但平均只有2个。 3、网点建设速度困难极大。（1）招标采购，小工程慢。能否按国家标准200万，进行招标采购。（2）关于网点租赁和购置管理，广东租赁网点租金支出为4亿，且增长很快。建议应当在核心地区购置网点。（3）关于网点硬件建设，同样投入资源，但装修效果和汇丰、花旗等仍有差异，原因在于我行对硬件的设计能力和设计水平较弱，仅注重平面，不太注重立面。（4）网点软包装，如自助区应当宣传什么，贵宾区应如何宣传。（5）关于网均考核。要提升网均的话，城区网点增不了，县域网点不能撤（县域、三农策略必须）。网均难以提高。 4、关于电子银行。（1）信用卡柜台和电子渠道收费不一致，如白金信用卡五折未落实？（2）网点是否愿意推荐电子渠道销售，竞争关系。（3）日本自助设备可受理卡、折，还能收硬币。建议研究ATM营运管理，目前耗费很多人力。建议考虑存折受理机具，既然在日本没有消灭，在我国能否找更好应用出路。 5、关于服务改造。（1）关于流程优化，目前广东分行根据客户感受收集意见，即将反馈各部门。（2）关于服务。目前高、低端客户服务均未跟上，根本原因在于网点分流不充分，网点充斥大量民工。如果分流不彻底，高端无法提上去。 6、关于产品。（1）卡分期（汽车分期）已经做起来，但分期能力并不强。但消费分期应当大力做，工行在消费分期做得很好。（2）关于卡MIS系统与大商场收单系统对接，应当加大投入。（3）中行依靠外汇才能做好。目前中行结售汇已经可在ATM上完成。（4）关于结算产品套餐，结算将是绑定客户的重要手段，资金归集和存款均绑定。 7、个贷。未来消费类个贷，将是客户经理客户培育的重要方向。工行推商贷通，200万免抵押，速度也快。 8、风险管理。理财产品收益风险，在QUDII，基金客户亏损的情况下，如何安抚客户情绪。克隆卡，电信诈骗，将影响我行信誉风险。 三、贵州分行 行长助理 周华 建议对不同行，在零售业务发展上予以区别对待。 四、辛丽 北京网均13.4人，一个网点就一个客户经理，难以形成营销力量， 网点建设进项指标和立项额度矛盾。 结售汇流程，汇率在变化，柜员做好交易后，汇率变化，又要重新扣款。 现在对公业务争夺网点平台，提出要配齐对公客户经理，究竟在支行还是分行配人。 现在人力资源提出要取消计价工资。部分行存款负增长，但计价工资高，人力资源认为不合理。现在出台规定，根据经济增加值、利润等考核配置工资不应低于80%。但北京计价工资已达到30%， 目前北京建行已进行引导员、大堂经理外包，将自身力量放在营销岗位。建议我行也如此。 工行网银查明细能查3年，但我行只能查半年。 五、 江苏分行 孔海洋 江苏分行零售业务竞争力弱化。 一是存款隐形发展。工行负12，建行负27亿，我行326亿。其存款不仅在资金池，而是在信托产品、在PE产品，大面积争抢客户。 二是四行更重视客户价值创造。工行存款低于1800亿，贷款各行差不多，但我行中间业务收入远低于同业。基金点均844万，只是中国银行的37%，人均存款差距更大。市区网点占比33%，同业在50%以上，且我行市区网点位置偏远。 三、网点人员，4.6个人，平均少3.5个人，同业平均6.4个人。 建议： 一、打开产品思路。产品上无法给客户带来收益。接近80%的客户是存款客户。投资类客户只为0.22%。江苏工行有产品研发权，但我行没有下放。票据类产品。 二、存款问题。江苏同业已不再盯同业。建议储蓄存款取消计划指标，主要考核市场份额。理财产品能否视同存款考核。二是存款分润问题，我行FTP价格高，能否从同业票据上拿利润。 持有4个产品的客户只占24.6%，理财产品、基金网上银行销售比例达到50%以上，而我行只占5%左右，通过渠道类产品绑定。 个贷规模问题，储备没有规模的贷款为50亿元。应