人力资源管理经典教程图文并茂.pptVIP

* 　　考核变革首先应该是观念上的变革，我们对考核应该重新认识，重新定位。而正确的考核定位应该是： 　　１、考核是强化企业文化的载体；　 　　２、考核应传递企业经营方针、目标和任务； 　　３、考核是人员任用和职务升迁的依据； 　　４、考核是进行人员培训的基础； 　　５、考核是价值分配的支持系统； 　　６、考核是对员工进行激励的手段。 * 　　考核体系标准的设计要坚持三个原则：SMART原则、FEW原则和员工参与原则。 SMART指明确行为（Specific action）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable），与主要工作职责相关的（Relevant to KFA）和有时间限制的（Time-bound）。 　　FEW指集中重点（Focused targets）、有授权等级（Empowerment level）和有权重要求（Weighted grade）。 * 　　考核“三要素”是考核员工的基本标准。 　　在考核分数的统计中，如果采用的是通用型考核表格，我们就有必要引入权重的概念。所谓权重，是衡量各考核要素重要程度的一咱系数。在公司管理框架中，各个岗位对专业知识和能力有不同的要求，而通用型考核表格固定所有考核要素，只允许考核人使用同一张表格对所有被考核人进行考核，这就有可能无法准确反映不同的岗位对资格及能力的不同要求，权重正是为了弥补这一缺陷，使考核表格的通用性和专业性得到完美结合。 * * * * 　　公司招聘人才，应聘人员越多，则越可能招聘到适当的人员，但公司考查的人数多，则招聘的成本越高，公司应权衡得失，选择适当的人数参加每一轮挑战。同时，在确定人员时，要留有余地，一般公司愿意雇佣人员和最终接受雇佣的人员比例为2：1 * 　　国内企业招聘大多没有规划，没有标准，不成体系，随机、被动的进行人员的补充和配置，结果影响了企业员工招聘工作，更难吸引优秀人才。 * * 　　目前，国外企业在人力资源管理上形成一个理念，即人力资源管理被确认为各级管理人员的共同职责。由于人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，因此，人力资源管理人员与各级管理人员协调，建立伙伴关系是人力资源管理发展的必然要求。一线管理人员应该主动的加入到这种伙伴关系中。在人员招聘上也不例外，只有人力资源部门和人员需求部门各尽所能，各取所长，才能引进到合适的人员。 * 　　企业为什么会不断产生人员需求呢？一般人员需求来源于以下两方面： 通过有效的人力资源规划，分析和预测企业对人员需求的变化，由此确定不同暑期人员招聘的种类和数量； 企业经常处于人员的进入和淘汰之中，员工的辞职、辞退和退休等离职行为，均产生相应的人员招聘需求。 企业的每一个决策，每一次行动，都必须充分搜集信息，有计划、有规范的记录。将管理活动表格化可以降低管理成本、简化管理程序、减少信息的丢失。如1994年，在澳洲微软有限公司进行了一次以“才能”为基础的招聘模式。他们给每项才能加注定义，对才能的层次和面试的问题加以更贴切地描述，增加参考书、指导手册和才能卡等辅助资料。这一工具不仅调整了微软的招聘工作，使公司能够招到高素质的员工队伍，而且也可以用于职业发展和继任规划。 * 　　“好的开始是成功的一半”，招聘工作在很大的程度上决定着人力资源开发的成功与否。首先，在招聘的认识上，企业要树立一个观点：招聘不仅仅是一次人员的补充，还是一次公关活动，一次战略投资行为。 　　其次，在招聘的策略上，要以实现效用最大化目标。在遴选员工时，“适才”可能比英才还来得重要。所谓适才，就是员工不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否是最聪明的反倒是其次。企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才适岗才会为企业作出贡献。 * 　　招聘计划表即是招聘工作的一个标准，又是招聘工作过程的一个记录。它可以提醒招聘者：我们的目标是什么？我们需要的是什么样的人？我们招聘的程度是什么？ * 　　吸引人才已成为企业领导的战略性任务，但是目前国内企业在吸引人才的渠道上，不仅方法匮乏，渠道也单一。或在人才市场，或在高等学校，或在相关企业招聘人才。无论是企业的创业发展，还是人才的不同类型，都需要企业广开人才吸引的渠道，以适应企业对人才多方面的需求。我们在管理咨询实践中，提出了人才引进的四个渠道。如何建设这些渠道呢？企业首先针对不同的渠道，制定相应的招聘程度。其次，要决定招聘是由企业自己去做，还是由中介机构做？要选择怎样的中介机构？最后，决定对整个招聘过程的管理。如高校招聘渠道建设可采取与高校合作项目开发，为高校提供学生奖