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公司管理专题——苏宁电器 公司简介： 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 二、公司的发展状况 （一）、战略管理 1、苏宁是依靠内生式增长强大起来的。 苏宁电器的一开始只有一家200平方米的小店，但是在张近东的有效领导下，1990年这个小店在不到一年内居然创造了2000万元的销售额，但是他并没有满足暂时的繁荣，也没有跟随当时多元化的浪潮，而是开始一点点地做大，坚持内生式增长。 2、 先跟随先跟随后领先。苏宁电器成立之初，黄光裕领导下的国美，发展势头强劲，处处抢先一步，占尽上风，其霸气使得经销商、厂家处处退让。张近东看清了市场的形式，知道当时国美是处于市场主导者的地位而自己的苏宁只是一个实力并不雄厚的市场跟随者。市场跟随者一般会采取两种战略：一种是向市场领先者发起攻击，从而取夺更多的市场份额；一种是参与竞争，但保持市场份额不发生重大改变。市场跟随者要变成市场主导者， 构件和谐共生商圈。作为商家，苏宁也经历过20世纪90年代和2006年与厂家颇为紧张的渠道争夺战。随着中国市场经济的进步，厂家也逐渐认识到商家的营销力量，苏宁经过不断摸索和反复实践，逐步确立去与商家共生共荣、和谐共生的模式，力主建设和谐共生的商圈新秩序。 4、 唯有专注才能成功。 苏宁从最初卖空调起家，到后来逐渐扩展到建立综合家电卖场，一直不脱离自己做家电的主业。在主业领域内不断做强做大，及时在当初刚起步的时候，苏宁遭到8大商场的风沙，遭受到上游厂家的百般刁难，仍旧不改变自己的主业方向。看着那么多的企业多元化，张近东坚信，做企业就是要马拉松长跑没有尽头，要坚持自己的主营方向一直跑下去，由于基于这样的认识，苏宁迎来了上式，逐渐成为有影响力的连锁巨头。这正验证了安迪·格鲁夫的那句名言：“未有偏执狂才能生存。” 5、速度定高度。“规模决定质量，速度决定高度。”1900年12月26日，张近东在南京宁海路开设第一家空调专营店，到2003年1月，苏宁剪力苏皖、上海、华北、浙江、华南、细部六个大区的全国连锁布局。自2000年苏宁二次创业以来，苏宁连锁开店呈现“加速度”式发展：2001年平均每40天开一家店，2002年是20天，2003年是7天，2004年时3.5天，2005年时2.2天。2010年“五一”节那天，苏宁在国内及海外开90家店，刷新苏宁的日开店记录。 经过过速度的连锁扩张，苏宁已经建立起一个庞大的连锁帝国，正在向国际化迈进。 6、战略决定组织。苏宁根据不同时期的发展需要调整自身战略，于此同时也对战略结构进行了调整，从职能型向矩阵式、集团军式组织架构演变，目的只有一个，强化自身的竞争力。 （二）营销管理 1、银企联手，推动信贷消费，拉动内需。苏宁与十家银行联手开展家电易购，0利率、0首付、0手续费分期付款买家电活动，银企联手共推信贷消费。在目前的经济环境下，苏宁“家电易购”的推出被赋予了更大的使命以及更深的内涵，对银行拓宽家电信贷业务、加速家电制造商商品资金周转、活跃消费市场等多个层面起到重大影响。 2、向北京市民发放消费卡，拉动内需。 3、课堂式、互动式营销。在3C经营的突破上，率先从电脑产品入手，联合微软、联想、HP等著名企业，举办电脑知识讲座，普及电脑知识，在帮助消费者学习产品知识的同时，促进电脑产品销售；还举办多期摄影培训班，帮助消费者了解摄影方面的知识。 4、力推家电下乡，扩大乡镇消费。“家电下乡”对于苏宁三四级市场拓展是强有力的助推器。在家电零售渠道“洗牌”空间最大的三四级城市市场，消费者或将对大型家电连锁的竞争优势产生全新的认识。 5、力推节能产品普及和惠民工程。2009年6月1日，国家发改委、财政部公布对一二级高能效空调实施能效补贴。苏宁电器率先启动了“节能空调惠民工程”，第一时间在所有门店张贴了“人字帖”，在终端向消费