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商业企业物流管理 内容提要 I. 概述5. 产品分销物流渠道 I. 概述6. 商业企业物流流程 II. 零售企业物流4. WAL-MART物流体系 II. 零售企业物流5. 华联超市物流体系（一） II. 零售企业物流5. 华联超市物流体系（二） 超市的利益 作业效率：专业化操作 减少资产负担：资源集中核心业务 更快的响应速度：客户服务提高 更小批量的订货：存货成本降低 供应商的利益 运输批次减少、单位运量增大：运输成本降低 更快的交货速度：客户服务提高 更小批量的交货：柔性服务提高 第三方物流的利益 更高的仓库使用面积 扩大而稳定的租户来源 租金溢价成为可能 更多的增值服务机会 III. 分销企业物流1. 分销企业的传统作用 III. 分销企业物流2. 分销企业面临新的挑战 III. 分销企业物流3. 分销模式的转变 III. 分销企业物流4. 分销财务模型的转变 III. 分销企业物流5. 分销经营理念的转变 III. 分销企业物流6. 商业企业与分销企业的特征比较 III. 分销企业物流7. BHS型分销功能 III. 分销企业物流8. 电子商务对3S型分销的影响 III. 分销企业物流9. 3S型分销需要改进的功能 III. 分销企业物流10. 分销改进目标与方法 价值链优化 多方共赢 II. 零售企业物流 6. 华润超市物流服务（二） 传统上，分销商在产成品从制造商向消费点移动时发挥四个方面的价值增殖作用： 需求集合商：将制造商从处理过小的订单和过于复杂的物流中解脱出来。 合并商：代表多个甚至相互竞争的供应商，为客户提供对成套产品、配件的一站式购买服务。 配置点：使制造商的库存更靠近消费点，以更快组织客户配送。 客户当地联系点：提供技术产品与应用信息的支持、支付及其他方面的客户服务。 今天，这些作用由于新的技术、商业流程和渠道参与者带来的变化而受到威胁，分销商将产品推向市场的传统作用受到互联网、主要贸易伙伴对更好服务的期望和新的第三方物流服务的挑战，包括： 市场多元化，基于互联网的采购正取代分销商的合并作用，不断优化采购过程。 定时快速送货使制造商和分销商不用在当地配置库存而可以服务区域和全国市场。快递服务提供商正通过将其基于信息化的定时快递能力引入新的分销模式而寻求新的收入，他们也寻求使其制造商客户将复杂的物流外包给预先一体化的第三方物流服务商。 制造商的网站使客户可以立即得到最新的产品目录和信息。 BUY HOLD SELL SELL SOURCE SHIP BHS模式 3S模式 根据历史数据购买 按购买/收货支付 拥有库存 保管 风险 单个企业的销售 一单单进行 从自己的存储发货 电子商务 协同商务 没有拥有库存、保管、风险 货源协作 按订单进行 需求预测 供应商/分销商管理库存 供应商直接发货 根据发货支付供应 商（寄售） 成本相加模型 销售价=成本+利润 提高价格来抵消成本 价格相减模型 利润=销售价-成本 降低成本以支持市场价格 摘自物讯物流学院（） 分销商需要在经营理念上产生五个基础性转变： 拥有对市场的良好信息比处于正确的时间地点更重要。 管理自己不拥有或不处理的库存比自己拥有库存、承担成本和风险要好。 拥有涵盖基于工作流程的信息系统的强大的基础设施比擅长销售更重要。 专注于可以控制的商业模式的创新，而不是依赖于不可以控制的产品创新。 成功属于加强财务平衡的商家而不是一味增加销售的商家。 响应需求（客户销售） 产生需求（营销/销售） 需求依据 小得多 可变 利润空间 产品采购/定价 管理库存 管理物流 制造产品 寻找进货源 复杂性来源 库存（主要是产成品） 固定（主要是厂房、专利、设备） 主要资产 采购/拥有产品 主要是制造产品 成本来源 本地/全国 全国/全球 运营范围 多10-100倍 相对很少 存储单元（SKU）交易 按时配送产品 设计/制造产品 价值来源 分销企业 制造企业 特征 供 应 商 客 户 采购订单管理 销售订单管理 财务管理 库存管理 -预测 -配置计划 -补充计划 -分配 -预订 物流管理 -WMS -发货管理 -路径选择与日程安排 -库存控制 -成套与VAS（增值服务）过程 -服务工作订单管理 面向供应商、客户及其同行的电子商务通过以下几方面在3S模式中发挥作用： 拓宽分销商与客户的交互。基于浏览器带有参数搜索技术的目录可以使分销商直接为设计师与工程师服务，基于互联网的可提供承诺（ATP）订单管理和货物跟踪使分销商根据生产计划人员、现场调度人员和物流人员的需要提供新的客户服务。 给分销商新的能力来管理成本和复杂性以提高利润水平。基于互联网的客户服务功能使分销商可以将前