联想集团_绩效管理与面谈.ppt

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* 找文化培训部 绩 效 管 理 与 面 谈 联想客户维修服务部 1.决定 做什么,然后 2.运用 别人去完成工作 “管理”的定义 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 倡导变化 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 - 计划资源的 合理利用 灵活性 控制 公司外部的重点 公司内部的重点 $ 辅导员 创新者 促导者 经纪人 监理者 生产者 协调员 指挥者 动力 适应 政策驱动 目标驱动 绩效管理的流程 目标确定: 制定工作目标(季/年) 制定实施计划 双方达成一致 职责履行: 被考核人:完成工作目标 考核人:激励/反馈/辅导 绩效考核: 绩效及表现评估(自评) 绩效及表现评估(经理) 绩效面谈 确定考核结果(经理) 结果运用: 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 目标确定 制定工作目标(季/年) 制定实施计划 双方达成一致 目标确定的SMART原则 S(Specific) 明确性 M(Measurable) 可衡量性 A(Attainable/Agree) 可达成性 R(Realistic) 可操作性 T(Time) 时间性 沟通部分的工作重点 1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么? * 本部门的职责和任务是什么? * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的? * 完成这些任务的困难和挑战是什么? 2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作? * 员工对完成部门任务的建议是什么? 与员工达成一致 1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见,鼓励他说出顾虑 * 通过提问,摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题,了解对方的感受 与员工达成一致 3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与,以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中,何时跟进和检查进度 练习与实践 练习一——“制定目标” 牢记SMART原则 目标分解 双方达成一致 职责履行 被考核人(员工):完成工作目标 考核人(经理):激励/反馈/辅导 过程管理 激励 反馈 辅导 绩效过程管理 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 何时需要辅导 第一步:讲授 第二步:演示 第三步:让对方尝试 第四步:观察对方的表现 第五步:对于进步给予称赞或给予再指导 辅导的步骤 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进,分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿,让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 辅导时将工作分成阶段 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 练习与实践 练习二——“辅导” 反馈中的问题? 1.下属不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 4.下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议 正面反馈 正面的反馈的步骤: 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 负面反馈 负面反馈的步骤: 1.具体地描述下属的行为 耐心,具体,描述相关的行为(所说,所做) 对事不对人,描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观,准确,不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 “王强,你可真懒,你这是什么工作态度呀。” “王强,最近三天,你连续迟到三次,能解释一下原因吗?” “小李,你的工作真棒” “小李,我对你昨天的安排非常满意,这样一来给我们节省了半天的运输时间” 反馈要具体 “张华,你在上次会议上的发言效果不好,这次发言之前你是否能先给我讲一遍。” “张华,你是否能把准备的发言先给我讲一遍,这样可以帮助你熟悉

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