朱国强：敏锐是一种习惯.docVIP

朱国强：敏锐是一种习惯 　　领导者总会面对一个自相矛盾的困境：他们无法预知未来，但了解它又是成功的必要条件。在医疗改革此起彼伏的当下，这对医院院长而言，更是如此。 　　而破解此谜题的诀窍在于，对未来永远保持一种敏锐的判断力。从创伤立院，到服务树碑，在过去的十年间，北京水利医院经历了一场由死至生的轮回。而这一转变的推动者之一，便是北京水利医院院长助理兼创伤科主任朱国强。他的领导魅力在于，在当下复杂多变的医疗格局中，他总能对医疗趋势有着敏锐的判断，从而为医院未来的发展添砖加瓦。 　　困境求生 　　对北京水利医院而言，2004年是一个历史分水岭。在此之前，医院因缺乏特色，经营困难；在此以后，医院步入发展快轨，蒸蒸日上。促成医院变革的一个事件，便是当年医院创伤科的成立。 　　“当时有人提出托管、改制与转型，但我则提议创立创伤科。”在接受《中国医院院长》记者采访时，朱国强如此回忆。在他看来，随着中国城镇化和现代化的加速，交通意外伤、建筑工伤和突发伤害等创伤患者将日益增多。“创伤医学不仅潜藏着巨大的市场需求，而且其市场尚未有效开发。”他向记者分析，创伤医学具有突发性、复杂性和社会广泛关注性等特征，在处理时，一方面常需要多科室密切快速地协作，另一方面，往往还需要行政等部门配合，解决医疗以外的各种事务和关系。但大医院分科越来越细，往往难以汇集各方优势资源。“这无疑为我们创造了一个机会。”通过发挥团体协调优势，占领创伤医学市场，朱国强凭借其敏锐的市场洞察，为北京水利医院摆脱困境指出了一条可行的发展路径。 　　2004年，北京水利医院创伤科挂牌成立。“虽然称为创伤科，但其实是大外科的概念。”朱国强强调，创伤科成立之初，便借鉴了当时医学领域最前沿的整合医学模式，将脑外科、骨科、普外科和泌尿外科等多专业医生整合分组。患者到院后，科室基本不需要外科内部各专业问的会诊，实现了一站式的快速诊治。 　　虽然发现了这一市场契机，但如何站稳脚跟，仍是一个值得琢磨的问题。最易见成效的自然是对医疗服务的改善。“当时，‘没姓名、没家属、没钱’的三无人员我们都接受。”尽管医院因此项改革的收入有所损失，但朱国强仍相信，这是在为口碑买单。 　　如何快速提高医院的诊疗能力，也是朱国强思虑良久的一个问题。与大医院开展技术协作，无疑是一条速成的捷径，但如何与大医院搭上线，是个棘手的问题。在见证大医院扩张的同时，朱国强也敏锐地发现大医院的隐患。“超负荷的住院患者带来了巨大工作压力，大医院也想分流部分患者。”朱国强告诉记者，大医院和二级医院的合作，其实存在着一条共赢的路径。 　　在综合考察了医院硬件建设、人员构成和医疗水准后，北京积水潭医院与北京水利医院达成合作共识。后者自此走上了技术提升的快车道。“拇甲瓣手术、臂丛手术、关节置换、颈椎手术等，这些之前必须在大型三级医院才能开展的手术，目前在我院都可以开展。”朱国强微笑着表示，这些手术的开展，正是医院整体医疗水平提升的最好证明。 　　在不到十年的时间内，由朱国强一手创立的创伤科，已从一个弱小的科室发展为年接诊量约15000人次、手术量超5千余台、业务收入过亿元的拳头科室。“某些技术，比如股骨倒打髓内钉技术，是较早在我们科室开展并广泛使用的技术，其领先水平获得了业内专家的普遍认可。”朱国强颇含自信地表示，“大专科、小综合”，不仅是未来激烈竞争格局下大医院的战略选择，也必将成为二级医院走出困境的路径之一。 　　倾注患者安全 　　“作为管理者，首先要具备发现问题的能力。”对于从临床一线步步历练而来的朱国强而言，管理既要科学，还需职业敏感。在他看来，所谓发现问题的能力，并非是问题出现后的及时补救，而是在事发前，依靠敏锐的洞察力，觉察到医疗系统中潜在的风险和漏洞，并及早加以清除。 　　“在一次开会中，我偶然听到手术室护士给医生打电话，说患者术前报告不全，让医生赶紧送过去。这实际是涉及手术安全的问题。”朱国强认为，这是管理流程出了安全隐患。为此，在他的要求下，手术室和病区协商，在常规术前规定的基础上，又出台了详尽的具体操作实施细则，即可厘清职责，便于有效监督，还可将责任层层落实，降低系统发生风险的可能性。 　　而想确保患者安全和医疗质量，更重要的是为患者设身处地地着想。“目前医疗界正在试点‘先交费，后诊疗’的医疗服务改革。而早在2004年创伤科成立之初，我院就已经实施这项改革了。” 　　事实上，这并非仅是要响应卫生部门的惠民政策，或医院领导的英明之举，而是朱国强对现实问题的敏锐分析和积极应对。“创伤科创立后，经常遇到公交车车祸等群死群伤事故，科室最多时一次接受了三十余名复合伤患者。”一个现实的问题是，如果为患者逐一开具费用清单，很容易因繁琐流程而贻误宝贵的抢救时间。“当时我就与医院领导商量，能否让患者在交一定