华为公司调研报.pptVIP

华为技术有限公司调研报告 上海英赛企业管理咨询有限公司美的项目组 华为企业文化精髓 团 结 华为文化创建模式 勿庸置疑，华为的企业文化是华为成功的一个重要原因。知其然更需知其所以然，华为是如何形成他目前的文化模式的…… 对华为企业文化的评析 功能型 流程型 网络型 基于时间型 华为公司人力资源管理 本报告将从如下四个角度对华为的人力资源管理进行阐述…… 华为公司人力资源的基本情况 华为公司人力资源管理的策略 华为公司人力资源管理的目标及其支持要素 华为公司人力资源管理评价 华为人力资源的基本情况 研发人员占40% 市场和服务人员占35% 管理及其它人员占15% 生产人员占10% 华为现有员工10000余人，其中85%具有本科以上学历，60%具有硕士、博士、博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看： 研发人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其它人员占15%，是典型的哑铃型结构 华为人力资源管理的策略 产品 机会 技术 人才 良性 循环 人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标。以机会牵引人才；以人才牵引技术；以技术牵引产品；以产品再牵引机会，形成华为人力资源管理的良性循环 因此，华为公司人力资源策略的核心是抓好四个要素：人才、技术、产品、机会。通过四者有机的互动关系来调动员工的积极性，从而使企业走向良性发展的道路 华为人力资源管理目标及其支持要素 建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 选才 将中国最优秀的人才吸引到华为 用才 尊重人才个性，合理选择岗位，倡导内部流动 育才 辅导与培训，设计职业生涯 留才 价值评估与分配机制，激励机制 选 才 招聘目的 吸引优秀人才加盟华为，为华为的快速成长和高效运作提供智力的保障 人才来源 招聘流程 灵活性 校园招聘 社会招聘 招聘计划 初审 面试 审批 试用 多岗位选择 多地点选择 生产 研发 中试 营销 管理 北京 上海 南京 深圳 华为在选才过程中，以校园招聘为主，招聘流程的设计并没有自己的特色，但是华为能给应聘者提供多岗位选择和多地点选择，增加了吸引力 内部劳动力市场 找到了真正适合我的岗位！ 员工调动申请 岗位调动 部门找到所需人才 部门人才需求登记 用 才 华为尊重员工的兴趣与个性，合理选择工作，提倡内部流动。目前华为的内部流动率达15%。 华为通过内部劳动力市场，引入竞争和选择机制，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人适合于职务，使职务适合于人。 育才的方式 培训 内部培训：岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训 外部培训：国外顾问与国内专家对员工的辅导与培训 交流合作，联合培养 与国内外著名研究机构进行交流与联合培养 导师制 导师将经验传递给新员工 育　　才 华为新员工 资深职业工作者 新员工引导培训 岗前培训 上岗培训 １级达标培训 ２级达标培训 ３级达标培训 ４级达标培训 ５级达标培训 员工的职业生涯设计 新员工 新员工 一级专业 二级专业 三级专业 四级专业 五级专业 项目经理 部门经理 总监 副总裁 总裁 　　华为的员工职业生涯设计分两条线：一条是专业线，一条是管理线。两条线的各个阶梯可相互对应。这样避免了大家都朝着官位上挤。在专业线上１－３级比较容易获得，它们之间的差别不大，但 是从第３级到第４级比较困难，而且第４、５级与前３级的差别很大。比如，只有４级以上才能进总体组 技术线 管理线 留　　才 价值创造观 价值评价理念 激励机制 价值创造 劳动 知识 企业家 资本 　　华为奉行“知本主义”的价值创造观，明确华为的价值是劳动、知识、企业家和资本共同创造的 　评价内容 　 　评价依据和标准 　　 　评价结果 　　 注意：在对员工的考评中，沟通被列为重要内容 　物质激励 　精神激励 　 价值评价理念 评价内容 １、工作态度　　　　２、工作能力 ３、工作业绩　　　　４、管理能力 ５、个人适应性和潜能 评价依据标准 １、共同价值观——评价工作态度的依据 ２、挑战性目标与任务——评价工作成果的依据 ３、现有的能力和工作潜力——评价工作能力的依据 评价结果 １、杰出——占１０％－１５％ ２、良好——占４０％ ３、正常——占４０％－４５％ ４、需改进——占５％ 知识工作者的激励模型 员工 个体能力 有利的环境 被激励的能量 目的 知识交换 专业和个人成就 精神奖励 物质奖励 专业的和个人的成就被视作激发器，它可以导致精神的和物质的奖励。它激活和维持着个体的被激励状态。有利的工作环境和被激励的状态相互作用，使得个体能力中被激励了的能量释放出来。如果能够保证个体有明确的目标观念，